کسی بھی پیشہ ورانہ کھیل کے مقابلے کے دوران، ایک بڑا اسکور بورڈ نمایاں طور پر آویزاں ہوتا ہے تاکہ ہر کوئی اسے دیکھ سکے۔ ناظرین یہ جاننا پسند کرتے ہیں کہ ٹیم کی کارکردگی کیسی ہے، لیکن اسکور بورڈ کوچ اور کھلاڑیوں کے لیے اس سے کہیں زیادہ اہم ہوتا ہے۔

◄کھیل کے دوران کوچ اور کھلاڑیوں کے لیے اسکور جاننا کیوں ضروری ہوتا ہے؟

اسکور بورڈ یہ جاننے کے لیے ضروری ہوتا ہے کہ کھیل کس طرف جا رہا ہے، حکمتِ عملی کتنی مؤثر ہے، فیصلے کیسے کرنے ہیں، کہاں ردوبدل کرنا ہے، اور جیتنے کے لیے کیا اقدامات ضروری ہیں۔[1]

ایک رہنما کے لیے ضروری ہے کہ وہ اپنی تنظیم کی "کارکردگی کا اسکور" ان لوگوں کو واضح طور پر بتا سکے جن کی وہ قیادت کرتا ہے اور ان کو بھی جو اس پر اختیار رکھتے ہیں۔

بہت سی تنظیموں میں رہنما کی کارکردگی جانچنے کے لیے کوئی منظم نظام موجود نہیں ہوتا۔ ہر شخص اپنے تصور کے مطابق رائے رکھتا ہے کہ رہنما کو کیا کرنا چاہیے۔ اس لیے رہنما کو اپنی کارکردگی خود جانچنے کے قابل ہونا چاہیے اور خاص طور پر اُن لوگوں کو جواب دہ ہونا چاہیے جنہوں نے اس کے لیے معیار مقرر کیے ہیں۔

رہنما کو ان لوگوں کی کارکردگی بھی جانچنے اور درست کرنے کے قابل ہونا چاہیے جن کی وہ قیادت کرتا ہے۔ لیکن اُسے یہ عمل اس انداز سے کرنا چاہیے کہ اُن کی حوصلہ شکنی نہ ہو اور نہ ہی اس کا اثر اس کی ساکھ پر پڑے۔

◄اگر ایک رہنما اپنی ٹیم کو اُن کے جذبات کی پروا کیے بغیر تنقید کرے، تو کیا ہوتا ہے؟

کسی تنظیم میں عام طور پر ایک بورڈ آف ڈائریکٹرز ہوتا ہے جو تنظیم کا اعلیٰ ترین اختیار رکھتا ہے۔ بعض اوقات اسے بورڈ آف ٹرسٹیز بھی کہا جاتا ہے۔ تنظیم کا ایگزیکٹو (انتظامی سربراہ) بورڈ کا چیئرمین ہو بھی سکتا ہے اور نہیں بھی۔ تنظیم کا سب سے بڑا رہنما بورڈ کے سامنے جواب دہ ہوتا ہے۔

اگر ادارے میں کوئی مسئلہ پیدا ہو اور انتظامیہ اسے حل نہ کر سکے تو بورڈ آف ٹرسٹیز اس پر حتمی اختیار رکھتا ہے۔ یہ بہت ضروری ہے کہ بورڈ، ایگزیکٹو اور اس کی ٹیم تنظیم کے مجموعی وژن اور کامیابی کی تعریف کے بارے میں ایک مشترکہ فہم رکھتے ہوں۔ کچھ تنظیموں میں اس لیے مسائل پیدا ہوئے کہ رہنما اور اس کی ٹیم نے وہ وژن اختیار کیا جو بورڈ کے وژن سے مختلف تھا۔

ایگزیکٹو تنظیم کے دیگر عملے کی نگرانی کرتا ہے، اور عملے کو عام طور پر براہِ راست بورڈ سے ہدایات نہیں لینا چاہییں۔ ایگزیکٹو کی یہ ذمہ داری ہے کہ وہ عملے کی کامیابی کے لیے مدد فراہم کرے۔ اُسے یہ سمجھنا چاہیے کہ اگر وہ بورڈ کو یہ اطلاع دیتا ہے کہ عملے نے غلطیاں کی ہیں یا ناکام رہے ہیں، تو دراصل وہ یہ اعتراف کر رہا ہوتا ہے کہ اُس کی قیادت ناکام ہوئی ہے۔

بورڈ تنظیم کے لیے عمومی پالیسیاں اور اہداف طے کرتا ہے۔ ایگزیکٹو تنظیم کے عملی امور چلاتا ہے اور بورڈ کے عمومی اہداف کو پورا کرنے کے لیے فیصلے کرتا ہے۔

کون سے فیصلے ایگزیکٹو بورڈ سے مشورہ کیے بغیر کر سکتا ہے؟ یہ اس بات پر منحصر ہے کہ ایگزیکٹو اور بورڈ کے درمیان تعلق کیسا ہے۔ اگر کوئی رہنما طویل عرصے سے اچھی کارکردگی دکھا رہا ہو تو بورڈ اس پر اعتماد کرتا ہے کہ وہ بہت سے فیصلے خود کرے۔ لیکن اگر وہ ایسے فیصلے کرے جن کے نتائج خراب ہوں تو بورڈ فکرمند ہو جاتا ہے اور زیادہ فیصلوں میں شامل ہونا چاہتا ہے۔

اگر ایگزیکٹو اچھے فیصلے کرے جن کے اچھے نتائج ہوں تو بورڈ کا اعتماد اُس پر مزید بڑھتا ہے۔ وہ ان کا اعتماد اس طرح بھی بڑھا سکتا ہے کہ ہر صورت میں مکمل ایمانداری سے حالات سے آگاہ کرے، مسائل سے پہلے انہیں خبردار رکھے، اور ان کی بات سننے اور سمجھنے کے لیے وقت نکالے۔

◄تنظیم کے سب سے بڑے رہنما کے لیے یہ کیوں ضروری ہے کہ وہ بورڈ کے سامنے جواب دہ ہو؟

ایک بُری مثال

عزیاہ ایک طاقتور بادشاہ تھا جس نے قوم کو خوشحال بنایا، اُس کی حدود میں وسعت دی، فوج کو ترقی دی، اور زراعت میں نئے طریقے اپنائے۔ اُس نے 52 سال حکومت کی۔

جب وہ 40 سال تک حکمرانی کر چکا تھا، تو اُس کا اثر و رسوخ بےحد بڑھ چکا تھا۔ جن لوگوں پر وہ حکومت کرتا تھا، اُن میں سے اکثر نے کبھی کوئی اور بادشاہ نہیں دیکھا تھا۔ اُس کے فیصلوں کے اچھے نتائج نکلے تھے۔ چنانچہ وہ سمجھنے لگا کہ اُسے کسی کی بات سننے کی ضرورت نہیں۔

عزیاہ نے خود کو حتمی اختیار سمجھنا شروع کر دیا۔ چونکہ بادشاہ یہوداہ کے قبیلے سے تھا اور کاہن لاوی کے قبیلے سے، اس لیے ایک ہی شخص بادشاہ اور کاہن نہیں ہو سکتا تھا۔ لیکن عزیاہ نے فیصلہ کیا کہ وہ ہیکل کی عبادت پر اختیار حاصل کرے گا اور خود عبادت کی قیادت کرے گا (2 تواریخ 26: 16-21)۔ خدا نے یہ اصول دیا تھا کہ بادشاہ کاہن نہ ہو، کیونکہ کئی قوموں میں بادشاہ کو خدا مانا جاتا تھا۔

عزیاہ کو کوڑھ کا مرض لاحق ہوا اور اُس نے اپنی زندگی کے آخری 11 سال ایک علیحدہ مکان میں گزارے، اور صرف نمائندوں کے ذریعے حکومت کی۔ کئی عظیم اور طویل المدت رہنما اپنی زندگی کے آخری حصے میں غرور کے باعث افسوسناک انجام کو پہنچے۔

ایک شخص یہ کیسے جان سکتا ہے کہ اُس کا کام اُن لوگوں کی توقعات پر پورا اُترتا ہے جن کو وہ جواب دہ ہے؟ اُسے اُن کی طرف سے اپنے کام کی جانچ کی ضرورت ہوتی ہے۔

[1]یہ جانچ رسمی اور تفصیلی بھی ہو سکتی ہے، اور غیر رسمی اور سادہ بھی۔ سب سے مؤثر اور مفید جانچ وہ ہوتی ہے جب کوئی رہنما مختصر طور پر کسی کو بتاتا ہے کہ وہ کیا کام اچھے طریقے سے کر رہا ہے اور اُسے کس چیز کو بہتر بنانے کی ضرورت ہے۔ یہ جانچ ہر پہلو کا احاطہ نہیں کرتی، بلکہ صرف مخصوص خوبیوں کی تعریف کرتی ہے اور خامیوں کی نشاندہی کرتی ہے۔

زیادہ تر لوگ روزانہ آئینہ دیکھتے ہیں تاکہ وہ اپنی ظاہری شکل و صورت کو بہتر بنا سکیں۔ اگر آئینہ نہ ہو تو کیا آپ جان سکتے ہیں کہ آپ کیسے دکھائی دیتے ہیں؟ ایسی صورت میں آپ یہ طے کریں گے کہ آپ پرکشش ہیں یا نہیں، دوسروں کے ردِعمل سے۔ کارکردگی کا جواب ہمارے کام کے لیے آئینے کی طرح ہے۔

میں پختہ یقین رکھتا ہوں کہ فیڈبیک دینا کارکردگی بہتر بنانے اور اطمینان پیدا کرنے کا سب سے کم خرچ اور مؤثر طریقہ ہے۔ یہ فوراً کیا جا سکتا ہے، اس پر کوئی خرچ نہیں آتا، اور یہ لوگوں کو بہت جلد بہتر بنا سکتا ہے۔[2]

لوگ تحسین کے خواہاں ہوتے ہیں۔ یہ انسان کی ایک بنیادی ضرورت ہے۔ لوگ اس اُمید سے متحرک ہوتے ہیں کہ دوسرے اُن کی تعریف کریں گے۔ اگر کسی شخص کو اپنے کام پر کوئی ردِعمل نہ ملے تو اُس کی حوصلہ افزائی کم ہونے لگتی ہے۔

◄اگر کسی کارکن کو کبھی بھی اُس کے کام پر کوئی ردِعمل نہ ملے تو کیا ہوتا ہے؟

دوسروں کو اُن کی کارکردگی کے بارے میں رائے دینے کے لیے، ایک رہنما کو سب سے پہلے خود کو عاجزی سے دیکھنا چاہیے۔ اگر وہ یہ سمجھتا ہے کہ اُس میں کوئی خامی نہیں، تو وہ دوسروں کی خامیوں کو برداشت نہیں کرے گا۔

رہنما کو چاہیے کہ وہ خود اپنی کارکردگی کا جائزہ لیتا رہے، عاجزی کے ساتھ سیکھتا اور ترقی کرتا رہے۔ اُسے اپنی غلطیوں کا شعور ہونا چاہیے، ورنہ وہ دوسروں کی اصلاح مؤثر طریقے سے نہیں کر سکے گا۔

رہنما چاہتا ہے کہ لوگ اُس کے سامنے اپنی کارکردگی کی جواب دہی کریں، لیکن اُسے یہ بھی سوچنا چاہیے کہ وہ خود کس کو جواب دہ ہے۔ اگر وہ ادارے کا سب سے بڑا رہنما بھی ہو، تب بھی وہ کسی نہ کسی کے سامنے جواب دہ ہوتا ہے: شاید بورڈ آف ڈائریکٹرز کے سامنے، تنظیم کے حمایتیوں کے سامنے، یا اُن لوگوں کے سامنے جن کی وہ خدمت کر رہا ہے۔ رہنما کو اپنی جواب دہی کا ادراک ہونا چاہیے تاکہ وہ دوسروں سے بھی مناسب جواب دہی طلب کر سکے۔

رہنما اُن لوگوں کے سامنے بھی جواب دہ ہوتا ہے جو اُس کے ماتحت کام کرتے ہیں، کیونکہ وہ اس بات کا ذمہ دار ہے کہ اُنہیں کامیاب ہونے کے لیے ضروری حالات مہیا کرے۔ بعض رہنما اس دو طرفہ جواب دہی کو نظر انداز کر دیتے ہیں۔ ایک رہنما کو چاہیے کہ وہ اپنی غلطیوں کو تسلیم کرے اور یہ سمجھے کہ وہ کب اپنے لوگوں کو اُن کی ضرورت کی چیزیں مہیا کرنے میں ناکام رہا۔

بادشاہ نبوکدنضر ایک عظیم حکمران تھا جو اپنے کارناموں پر غرور کرنے لگا اور خدا کی پرستش کے بجائے خود کو بلند کرنے لگا۔ خدا نے اُسے سات سال کے لیے جانور کی مانند بنا دیا تاکہ وہ یہ سمجھے کہ وہ خدا کی قدرت کے تابع ہے (دانی ایل 4: 28 -37)۔

ان سات برسوں کے دوران نبوکدنضر میدان میں رینگتا رہا اور گھاس کھاتا رہا۔ وہ بادشاہ کی حیثیت سے کام نہیں کر سکتا تھا، لیکن اُسے اُس کے منصب سے ہٹایا نہیں گیا۔ وہ ایک مشرقی ثقافت میں بادشاہ تھا جہاں منصب کا تعلق قابلیت سے نہیں ہوتا۔

صدیوں بعد، ایک اور بادشاہ، ہیرودیس اگرپّا، ایسے علاقے میں گیا جو مالی طور پر اُس پر انحصار کرتا تھا۔ چونکہ لوگ اُس کی خوشنودی چاہتے تھے، انہوں نے اُس کی تعریف میں کہا: " یہ تو خُدا کی آواز ہے نہ اِنسان کی۔"۔ جب ہیرودیس نے یہ تعریف سنی تو اُس نے اُسے قبول کر لیا اور یہ نہ سوچا کہ وہ ایک انسان ہے اور یہ تعریف مخلصانہ نہیں۔ وہ یہ محسوس کرنا چاہتا تھا کہ وہ واقعی خدا ہے۔ خدا نے اُسے فوراً ایک بیماری میں مبتلا کر دیا، اور وہ اندرونی کیڑے پڑنے کے باعث مر گیا (اعمال 12: 20-23)۔ اس واقعے کی ستم ظریفی سب پر ظاہر تھی—جسے خدا کہا جا رہا تھا، وہ جلد ہی ایک تکلیف دہ اور نفرت انگیز طریقے سے مر گیا۔

کسی شخص کے کام کو سراہنے کے کئی طریقے ہیں۔ اُس کو اُس کا کام آزادی سے کرنے دینا بغیر مداخلت کیے، یہ ظاہر کرتا ہے کہ آپ کو اُس پر اعتماد ہے۔ اگر آپ مسلسل اُسے یہ بتاتے رہیں کہ کیا کرنا ہے اور کیسے کرنا ہے، تو یہ دراصل عدمِ اعتماد کی علامت ہے۔

مثبت حوصلہ افزائی تنقید سے کہیں زیادہ مؤثر ہوتی ہے۔ زیادہ تر لوگ تنقید سے دل برداشتہ ہو جاتے ہیں اور مدافعانہ رویہ اختیار کرتے ہیں۔ وہ اپنا رویہ بدلنے کے بجائے، خود کو درست ثابت کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔

بعض قیادت کے ماہرین کا ماننا ہے کہ اگر کوئی شخص زیادہ تر کام غلط کر رہا ہو اور کچھ کام درست، تو اُسے بہتر بنانے کا بہترین طریقہ یہ ہے کہ جو کام وہ درست کر رہا ہے اُسی کو سراہا جائے اور جو کام وہ غلط کر رہا ہے اُس پر بہت کم توجہ دی جائے۔ کارکردگی کو سراہنے کے لیے اُس کا کامل ہونا ضروری نہیں۔ کوئی بھی ایسا عمل جو اچھی کوشش یا درست سمت میں حرکت کو ظاہر کرے، تعریف کے قابل ہے۔ اس کے نتیجے میں وہ شخص درست کام زیادہ اور غلط کام کم کرے گا۔

بہت سے رہنما یہ بڑی غلطی کرتے ہیں کہ وہ صرف لوگوں کی غلطیاں نوٹ کرتے ہیں۔ وہ اچھے کام اس لیے نہیں دیکھتے کیونکہ وہ صرف مسائل پر نگاہ رکھے ہوتے ہیں۔ اس وجہ سے پیروکار یہ محسوس کرتے ہیں کہ اُن کی کامیابیاں نظرانداز ہو رہی ہیں کیونکہ اُن کا ذکر ہی نہیں ہوتا۔

رسول پولُس نے کرنتھس کے ایمانداروں کو بہت سی غلطیوں پر تنبیہ کی، خاص طور پر روحانی نعمتوں کے استعمال میں۔ لیکن اُس نے اپنا خط کیسے شروع کیا (1 کرنتھیوں1: 4-7)؟ اُس نے اُن کی روحانی نعمتوں کی بھرپوری پر اُن کی تعریف کی۔ اب ذرا تصور کریں، اگر وہ خط کی ابتدا ہی میں اُن کو سرزنش کرتا، تو وہ شاید یہ کہتے، ’’کیا اُسے نظر نہیں آتا کہ ہمارے پاس کتنی روحانی نعمتیں ہیں؟ کیا وہ ہماری روحانی طاقت کی قدر نہیں کرتا؟‘‘ پولُس نے اُن کی خوبیوں کا اعتراف کیا، پھر اُن کی خامیوں کی طرف آیا۔

◄مکاشفہ 2-3 میں ایشیا کی سات کلیسیاؤں کو لکھے گئے خطوط میں دیکھیں کہ ہر خط کی ابتدا کیسے ہوتی ہے؟

Blanchard اور Bowles کے مطابق مبارک باد کی مختلف اقسام کو درج ذیل جوڑوں میں تقسیم کیا جا سکتا ہے۔ [1]تمام اقسام اچھی ہیں، لیکن ہر جوڑے کی دوسری قسم زیادہ مؤثر ہوتی ہے:

1. طے شدہ یا خودبخود: طے شدہ مبارک باد ایک سند کی صورت میں ہو سکتی ہے۔ خودبخود مبارک باد ایک غیر متوقع انعام یا تعریفی جملہ ہو سکتا ہے۔

2. اجتماعی یا انفرادی: ایک ٹیم اپنی کامیابی پر انعام حاصل کرتی ہے۔ کسی شخص کو اُس کی مخصوص کاوش پر انفرادی طور پر سراہا جا سکتا ہے۔

3. عمومی یا مخصوص: عمومی مبارک باد جیسے کسی شخص کو لمبے عرصے کی ملازمت پر سراہا جانا۔ مخصوص مبارک باد جیسے کسی نے کسی صارف کے ساتھ خاص خدمت کی ہو۔

4. روایتی یا انوکھی: تنخواہ میں اضافہ، سند یا تعریفی تختی روایتی طریقے ہیں۔ ذاتی ضرورت یا دلچسپی پر مبنی تحفہ انوکھا ہو گا۔

اگر کوئی شخص اچھی کارکردگی نہیں دکھا سکا، لیکن بہتر کرنے کا جذبہ رکھتا ہے، تو شاید آپ اُسے دل سے مبارک باد نہ دے سکیں، لیکن آپ اُسے حوصلہ دے سکتے ہیں۔ اُس کی لگن اور آئندہ کامیابی کے لیے اُمید کا اظہار کریں۔

◄آپ کو کارکردگی کے جواب کی کون سی اقسام پسند ہیں؟ آپ نے دوسروں کے لیے کون سی اقسام استعمال کی ہیں؟

یوسف کو اُس کے بھائیوں نے غلام بنا کر بیچ دیا۔ وہ جھوٹے الزام میں کئی سال قید میں رہا۔

یوسف نے تلخی کو خود پر غالب نہیں آنے دیا، بلکہ مدد کرنے کو چُنا۔ اُس نے خدمت کے ذریعے قیادت کی۔ اُس نے اپنے آقا کی جائیداد سنبھالی (پیدائش 39: 4)۔ بعد میں وہ قید خانے کا منتظم بھی بن گیا۔

خدا نے یوسف کی حالت کو بدلا اور اُسے مصر میں بلند مرتبہ دیا۔ جب اُس کے بھائی آئے تو اُس نے اُنہیں معاف کر دیا اور سمجھا کہ اُس کی زندگی پر خدا کا اختیار ہے (پیدائش 50: 20)۔ خدا نے یوسف کو مصر، دیگر قوموں، اور اپنے خاندان کو قحط سے بچانے کے لیے استعمال کیا۔

بہت سے ممکنہ رہنما ناانصافی کی وجہ سے دل شکستہ اور تلخ ہو جاتے ہیں۔ وہ محسوس کرتے ہیں کہ ترقی ممکن نہیں کیونکہ لوگ اُنہیں موقع نہیں دیتے۔ یوسف جانتا تھا کہ اُس کی زندگی خدا کے اختیار میں ہے۔

ہمیشہ یاد رکھیں کہ زیادہ تر لوگ تنقید پر مدافعانہ ردعمل دیتے ہیں۔ اُنہیں لگتا ہے کہ تنقید اُن کی ذاتی قدر کو کم کر رہی ہے۔ وہ فوراً اپنے آپ کو صحیح ثابت کرنا چاہتے ہیں۔

ایک پرانی کہاوت ہے: ’’اگر آپ کے پاس صرف ایک ہتھوڑا ہو، تو آپ ہر مسئلے کو کیل سمجھنے لگتے ہیں۔‘‘ کچھ رہنما تنقید کو ہتھوڑے کی طرح استعمال کرتے ہیں اور ہر مسئلے کو کسی پر وار کر کے ٹھیک کرنا چاہتے ہیں۔

ایک رہنما کو چاہیے کہ وہ اپنے لوگوں سے اعتماد کا رشتہ قائم کرے تاکہ وہ جانیں کہ وہ اُن کی مدد چاہتا ہے۔ کسی بھی تنقید سے پہلے اور دوران میں، رہنما کو چاہیے کہ اُس شخص کی خوبیوں کا اعتراف کرے، اُس کے اچھے کاموں کو تسلیم کرے، اور ظاہر کرے کہ وہ اُسے کامیاب دیکھنا چاہتا ہے۔ اس شخص کے ساتھ اپنے تعلق کی اہمیت کو تسلیم کریں۔

[1]وہ شخص یہ جاننا چاہتا ہے کہ آپ اُس کے بارے میں حقیقتاً کیا محسوس کرتے ہیں۔ جب آپ اُسے اصلاح کے لیے کچھ کہتے ہیں، تو وہ آپ کے انداز اور لہجے سے مطلب اخذ کرتا ہے۔ وہ یہ جو سمجھتا ہے کہ آپ اُس کے بارے میں کیا محسوس کرتے ہیں، وہ اصلاح کے نتائج پر اُس معلومات سے زیادہ اثر انداز ہوتا ہے جو آپ اُس سے بیان کرتے ہیں۔

جتنا ممکن ہو، غلطی کے اثرات بیان کریں بغیر الزام لگائے۔ بطور رہنما، خود جتنا ممکن ہو اتنا الزام اپنے سر لیں۔ اور اُس شخص پر اپنے بھروسے اور مثبت توقعات کا اظہار کریں۔

◄اوپر دی گئی ہدایات کے مطابق کسی کی اصلاح کی ایک مثال دیں۔

کسی شخص کی اصلاح کرتے وقت کوشش کریں کہ صرف ایک مسئلے پر بات کریں، نہ کہ اُس کی ساری غلطیوں کی فہرست پیش کر دیں۔ اگر آپ بہت سی غلطیوں پر بات کریں گے، تو وہ سمجھے گا کہ اُس کی کوئی قدر نہیں۔

طنز سے پرہیز کریں۔ جب آپ اُس کی غلطیوں کو بیان کریں، تو "ہمیشہ" یا "کبھی نہیں" جیسے الفاظ استعمال نہ کریں۔ ضرورت سے زیادہ بار اُس کے غلط رویے کو نہ دہرائیں۔

جب کسی مشکل شخص (خواہ وہ آپ سے اوپر ہو) سے معاملہ ہو تو، درج ذیل سوالات پر غور کریں:

• اُس کی زندگی کا پس منظر کیا ہے؟

• وہ اپنی حالت کے بارے میں کیا محسوس کرتا ہے؟

• وہ اصل میں کیا چاہتا ہے؟

ایک ٹیم کو چاہیے کہ وہ دانستہ طور پر اپنی غلطیوں اور ناکامیوں سے سیکھے۔ غلطی کا تجزیہ الزام دینے کے لیے نہیں بلکہ سیکھنے کے لیے کریں۔ بعد میں اُس غلطی کو بار بار کسی کے خلاف استعمال نہ کریں۔

◄آپ اس سبق کے نتیجے میں اپنے مقاصد یا اعمال میں کس طرح تبدیلی کی توقع رکھتے ہیں؟

1. رہنما کو اپنے ماتحت افراد کی کارکردگی کا جائزہ لینے اور اُسے درست کرنے کے قابل ہونا چاہیے۔۔

2. اگر ایگزیکٹو اچھے فیصلے کرے جن کے اچھے نتائج ہوں تو بورڈ کا اعتماد اُس پر مزید بڑھتا ہے۔

3. لوگ اس اُمید سے متحرک ہوتے ہیں کہ دوسرے اُن کی تعریف کریں گے ۔

4. مثبت حوصلہ افزائی تنقید سے کہیں زیادہ مؤثر ہوتی ہے ۔

5. ایک ٹیم کو چاہیے کہ وہ دانستہ طور پر اپنی غلطیوں اور ناکامیوں سے سیکھے ۔

1. اس سبق سے کوئی ایک زندگی بدل دینے والا نکتہ چنیں اور ایک پیراگراف میں اُس کا خلاصہ لکھیں۔ وضاحت کریں کہ یہ کیوں اہم ہے۔ اس سے کیا بھلائی حاصل ہو سکتی ہے؟ اور اگر اسے نہ جانا جائے تو کیا نقصان ہو سکتا ہے؟

2. اس سبق میں دیے گئے اصولوں کو آپ اپنی ذاتی زندگی میں کس طرح لاگو کریں گے؟ یہ سبق آپ کے اہداف کو کس طرح بدلتا ہے؟ آپ اپنے طرزِ عمل میں کیا تبدیلی لانے کا ارادہ رکھتے ہیں؟

3. سبق نمبر 15کے پانچ خلاصہ بیانات زبانی یاد کریں۔ اگلی کلاس کے آغاز پر انہیں زبانی یا تحریری طور پر پیش کرنے کے لیے تیار رہیں۔