ہیکل کی تعمیر شروع ہو چکی تھی! اگرچہ صرف بنیاد رکھی گئی تھی، لیکن یہ ایک اہم کامیابی تھی۔ ایک ہجوم خوشی منانے کے لیے جمع ہوا۔ بہت سے لوگ خوشی سے نعرے لگا رہے تھے اور خُدا کی تعریف کر رہے تھے۔ لیکن جب بزرگوں نے بنیاد دیکھی، تو انہیں احساس ہوا کہ نئی ہیکل سابقہ ہیکل کی شان و شوکت سے کم تر ہوگی ۔ وہ اس پر غمزدہ ہو گئے کہ وہ عظیم ہیکل جو وہ یاد کرتے تھے، اب ہمیشہ کے لیے ختم ہو چکی ہے۔ خوشی اور غم دونوں ایک ساتھ اس مجمع کی آواز میں شامل ہو گئے۔ یہ تبدیلی کا وقت تھا، اور لوگوں کے جذبات اس تبدیلی کے مختلف پہلوؤں کے بارے میں مختلف تھے (عزرا 3: 10-13)۔

دنیا تیزی سے بدل رہی ہے۔ ٹیکنالوجی برق رفتاری سے ترقی کر رہی ہے۔ نت نئی مصنوعات آ رہی ہیں۔ بہت سے لوگ زندگی، دنیا اور مذہب کے بارے میں اپنے نظریات بدل رہے ہیں۔

تبدیلیاں تنظیموں پر اثر انداز ہوتی ہیں۔ تنظیموں کو بدلتے ہوئے ماحول کی ضروریات کو پورا کرنے کے لیے تبدیلی اختیار کرنا ضروری ہے۔ انہیں اپنی اقدار یا مقصد نہیں بدلنے چاہییں؛ لیکن انہیں اپنے اہداف، حکمتِ عملی، اور عملی اقدامات ضرور بدلنے چاہییں۔

ایک رہنما کو اپنی تنظیم میں تبدیلی کی قیادت کرنی چاہیے۔ اگر وہ خود تبدیلی کے لیے تیار نہ ہو، تو وہ ہمیشہ بیرونی تبدیلیوں کا صرف جواب دیتا رہے گا۔ ایک رہنما کو یہ امید نہیں رکھنی چاہیے کہ دنیا ایسی بدلے کہ اس کی تنظیم کو فائدہ ہو۔ نہ ہی اسے ایسی دنیا میں تنظیم کے زوال کو قبول کرنا چاہیے جو اس کے قابو سے باہر ہو۔شکایت کرنے کی بجائے، رہنما کو چاہیے کہ وہ دنیا کی بدلتی ضروریات کے مطابق اپنی تنظیم کو تبدیل کرے۔

"یہ کہا گیا ہے کہ مستقبل کو دیکھنا رہنما کی ایسی ذمہ داری ہے جو کسی اور کو سونپی نہیں جا سکتی۔ اسے بانٹا جا سکتا ہے، لیکن رہنما کا فرض ہے کہ وہ آج وقت نکالے تاکہ کل کا بندوبست ہو سکے۔"[1]رہنما کو چاہیے کہ وہ تنظیم کے مستقبل کو یقینی بنائے، اور اسے مستقبل کے لیے تیار کرے۔ اگر وہ یہ نہیں کرے گا، تو کوئی اور نہیں کرے گا۔ اگر رہنما صرف موجودہ حالات کا منتظم بن جائے، تو رہنمائی کا اصل کام کبھی انجام نہیں پائے گا۔

◄ایک رہنما کے لیے مستقبل کے بارے میں فکرمند ہونا کیوں ضروری ہے؟

تبدیلی صرف بیرونی حالات کی وجہ سے ضروری نہیں، بلکہ تنظیم کے اندر ترقی کی وجہ سے بھی ضروری ہے۔ یہ بات ظاہر ہے کہ ایک ناکام تنظیم کو تبدیل ہونا چاہیے، لیکن ایک کامیاب تنظیم کو بھی اس لیے تبدیل ہونا چاہیے تاکہ وہ اگلے درجے کی کامیابی حاصل کر سکے۔ یاد رکھیں: ہر تبدیلی بہتری نہیں ہوتی، لیکن بغیر تبدیلی کے کوئی بہتری ممکن نہیں ہوتی۔

[2]بعض لوگ مسائل سے بچنے کے لیے تبدیلی سے بچنے کی کوشش کرتے ہیں۔ ان کے لیے ہر نیا خیال ایک مسئلہ ہوتا ہے، کیونکہ وہ تبدیلی کی تجویز دیتا ہے۔ لیکن ایک اچھا رہنما جانتا ہے کہ بہتری کی راہ میں مسائل آنا لازمی ہیں۔

◄کسی مسئلے کو موقع کے طور پر دیکھنا کیسے ممکن ہے؟

نبی نے بادشاہ حزقیاہ کو بتایا کہ عدالت ضرور آئے گی، لیکن اس کی زندگی میں نہیں۔ جب حزقیاہ نے سنا کہ یہ انجام آئندہ نسل پر آئے گا، تو وہ زیادہ فکرمند نہ ہوا (2 سلاطین 20: 16-19)۔ یہ حزقیاہ کی قیادت میں ایک بڑی ناکامی تھی— کہ اُس نے اپنی قوم کو مستقبل کے لیے تیار نہ کیا۔

ایک وفادار رہنما ہمیشہ یہ سوچتا ہےکہ کیسے میرے آج کے فیصلے کل کے لوگوں کو کس طرح متاثر کریں گے؟۔ بہت سے فیصلوں کا اثر فوراً نظر نہیں آتا، لیکن ایک باشعور رہنما جانتا ہے کہ وہ اپنے فیصلوں سے مستقبل کی تشکیل کر رہا ہے۔

کیا تبدیلی اچھی ہوتی ہے؟ ہمیشہ نہیں۔ بگاڑ، تباہی، اور گلنے سڑنے کا عمل بھی تبدیلی ہے، لیکن یہ اچھی تبدیلی نہیں کہلاتی۔

صرف تبدیلی کے لیے تبدیلی مت کریں۔ اس کے بجائے وہ تبدیلیاں کریں جو تنظیم کو کسی ہدف کے حصول میں مدد دیں۔ کسی بھی تنظیم میں زیادہ تر لوگ ایک نئے راہنما سے بہتری کی توقع رکھتے ہیں۔ جب نیا راہنما ضروری تبدیلیاں کرتا ہے تو لوگوں کو اُس کی قیادت پر اعتماد ہونے لگتا ہے۔ جب وہ آہستہ آہستہ مزید مشکل تبدیلیاں کرتا ہے اور اُن کے اچھے نتائج نکلتے ہیں، تو یہ اعتماد مزید بڑھتا ہے۔

سب سے اہم تبدیلیاں اُس وقت واقع ہوتی ہیں جب ایک تنظیم اپنی اقدار اور مقصد کو واضح کرتی ہے، اور پھر اپنے اہداف اور حکمتِ عملی کو نیا بناتی ہے۔ یہ ایک عمل ہے۔ اگر یہ عمل بہت جلدی کیا جائے تو زیادہ لوگ تعاون نہیں کریں گے۔ یہ صرف راہنما اکیلا نہیں کر سکتا، کیونکہ اقدار اور مقصد کو تنظیم کے زیادہ تر لوگوں کے ساتھ مشترک ہونا چاہیے۔

زیادہ تر تنظیموں کو اپنے بجٹ میں تبدیلی کرنے کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ وہ پیسہ زیادہ اہم اخراجات پر صرف کریں اور زیادہ مؤثر بن سکیں۔ اکثر اوقات، کسی تنظیم کے موجودہ اخراجات اُس کی اُن ترجیحات سے مطابقت نہیں رکھتے جن کا وہ دعویٰ کرتی ہے۔ بجٹ تنظیم کی اصل ترجیحات کو ظاہر کرتا ہے۔ اگر کوئی تنظیم تبدیلی سے گزرے، تو اُس کے بجٹ میں بھی بڑی تبدیلیاں کی جائیں گی۔

◄اخراجات کس طرح ایک تنظیم کی اصل ترجیحات کو ظاہر کرتے ہیں؟

[1]یہ راہنما کی ذمہ داری ہے کہ وہ خود اور اپنی ٹیم کے لیے حقیقت کو درست طور پر بیان کرے۔جب کوئی مسئلہ حل کرنا ہو، تو اکثر صورتِ حال ہماری توقع سے زیادہ خراب ہوتی ہے، درستگی کا عمل ہماری منصوبہ بندی سے زیادہ وقت لیتا ہے، اور قیمت ہماری سوچ سے زیادہ ہوتی ہے۔ راہنما کو یہ وسوسہ ہوتا ہے کہ وہ مسئلے کو معمولی دکھائے تاکہ اُس کے پیروکار پُراعتماد محسوس کریں، لیکن آخرکار یہ اُس کی ساکھ کو نقصان پہنچاتا ہے۔

راہنما اُن لوگوں سے ناپسندیدگی محسوس کر سکتا ہے جو اُس کے خیالات پر منفی ردِعمل دیتے ہیں، لیکن اُسے اُن کے شکوک اور تنبیہوں کو غور سے سننا چاہیے۔ اُسے حقائق کو سنجیدگی سے لینا ہوگا۔ اگر وہ یہ سمجھتا ہے کہ اُس کا خیال اتنا اچھا ہے کہ وہ ہر حال میں کامیاب ہو جائے گا، چاہے اُس نے تمام حالات پر غور نہ بھی کیا ہو، تو وہ خود کو اور اُن لوگوں کو جو اُس پر ایمان رکھتے ہیں، مایوس کرے گا۔ "آپ ہرگز اچھے فیصلوں کی ایک سیریز نہیں کر سکتے جب تک کہ آپ کڑوے حقائق کا سامنا نہ کریں۔"[2]

جب حکمتِ عملی تیار کر رہے ہوں، تو یہ سوچیں: "ہمارا سوچنے کا انداز، طریقۂ کار، تربیت، اور مہارتیں کن حالات کی وجہ سے یا اُن میں تبدیلی کی بنیاد پر کس طرح بدلنی چاہئیں؟"

جب رویا تیار کر رہے ہوں، تو یہ سوال کریں: "اگر آپ کے پاس تمام مدد اور پیسہ ہو جو آپ کو درکار ہے، تو آپ کیا حاصل کرنا چاہیں گے؟" اگر آپ کے پاس اس سوال کا جواب نہیں ہے، تو آپ کے پاس کوئی رویا نہیں ہے۔

◄پچھلے پیراگراف پر گفتگو کریں۔ یہ سوال کسی تنظیم کے وژن ہونے یا نہ ہونے کو کس طرح ظاہر کرتا ہے؟ اس سوال کا جواب ہونا کیوں ضروری ہے؟

◄لوگ تبدیلی کی مزاحمت کرتے ہوئے کس قسم کی باتیں کرتے ہیں؟

خدمت میں تبدیلی کی مزاحمت کرنے والے لوگ کچھ اس طرح کی باتیں کہہ سکتے ہیں:

• "یہ وہ طریقہ ہے جسے خدا نے ماضی میں برکت دی؛ ہمیں کچھ اور نہیں کرنا چاہیے۔"

• "ماضی کے روحانی راہنماؤں نے ہمیں یہ طریقہ سکھایا ہے؛ آپ یہ نہیں کہہ سکتے کہ وہ غلط تھے۔"

• "ہمیں بہتر طریقوں کی ضرورت نہیں؛ ہمیں زیادہ دعا کرنے کی ضرورت ہے۔"

• "خدا ہم سے کامیابی کا تقاضا نہیں کرتا؛ وہ ہم سے وفاداری مانگتا ہے، اس لیے ہمیں وہی جاری رکھنا چاہیے جو ہم کر رہے ہیں۔"

وہ لوگ جو بہتری کے لیے مکمل طور پر پرعزم نہیں ہوتے، کچھ اس طرح کی باتیں کرتے ہیں:

• "جس طرح ہم یہ کام کر رہے ہیں وہ ٹھیک چل رہا ہے؛ پھر کیوں بدلیں؟"

• "میرے پاس اضافی کام کرنے کے لیے وقت نہیں ہے۔"

تبدیلی کی مزاحمت کے مختلف اسباب ہوتے ہیں، اور ہمیں یہ فرض نہیں کرنا چاہیے کہ سب کی وجہ ایک ہی ہے۔

لوگ تبدیلی کی مزاحمت کرتے ہیں جب وہ:

• مقصد کو نہیں سمجھتے

• طریقے سے اختلاف رکھتے ہیں

• کسی ایسی چیز کو اہمیت دیتے ہیں جو اب ترک کی جا رہی ہے

• اُن نئے مسائل سے ڈرتے ہیں جو اُبھر سکتے ہیں

• اپنی موجودہ حالت میں آرام دہ ہوتے ہیں

• اُن سے ایسا کام کرنے کو کہا جاتا ہے جو اُن کی مہارت کے دائرے سے باہر ہوتا ہے

• اضافی عزم یا قربانی کی مزاحمت کرتے ہیں

• پرانی روایات سے جذباتی یا مذہبی وابستگی رکھتے ہیں

◄اِن مزاحمتی وجوہات میں سے آپ نے کون سی دوسروں میں دیکھی ہیں یا خود محسوس کی ہیں؟

ایک اچھا راہنما لوگوں کو اس طرح تبدیلی کے عمل سے گزارتا ہے کہ بہترین نتائج حاصل ہوں اور کم سے کم نقصان ہو۔جیسے آپ کسی گروہ کو کسی سفر پر لے جا رہے ہوں، ویسے ہی پہلے تحقیق کریں تاکہ آپ اُنہیں بتا سکیں کہ آگے کیا متوقع ہے۔ خود بھی تیار ہوں۔

سمجھنا کہ تبدیلی لوگوں کو کس طرح متاثر کرتی ہے[1]

تبدیلی کے لیے بنیادی ٹیم کو تیار کرنا

کسی بڑی تبدیلی پر غور کرنے سے پہلے، تنظیم کی ابتدائی (کور) ٹیم کو اُن مراحل سے گزارنا ضروری ہے جن میں تنظیم کی اقدار اور مقصد کو دریافت کیا جاتا ہے۔

جو نتائج حاصل ہوں، اُنہیں تحریری شکل دی جائے۔ تنظیم کی تمام تبدیلیوں کی رہنمائی اُس کی اقدار اور مقصد کے مطابق ہونی چاہیے۔

بنیادی ٹیم کو تنظیم کی اقدار، مقصد، اور اہداف کی سمجھ بوجھ اور اُن سے وابستگی میں متحد ہونا چاہیے۔ یہ صرف کسی فردِ واحد راہنما کے خیالات یا خواہشات نہیں ہونے چاہئیں۔

ماضی سے نئی سمت کی طرف بڑھنا

جب آپ تنظیم کو مستقبل کی طرف لے جا رہے ہوں، تو یہ ضروری ہے کہ تنظیم کی تاریخ کا احترام کریں۔ ایسا ہرگز نہ کریں کہ جیسے ماضی میں کیا گیا ہر کام بے فائدہ تھا۔ اس کے برعکس، ماضی کی کامیابیوں کے لیے شکرگزاری اور قدردانی کا اظہار کریں۔ یہ دکھائیں کہ مستقبل کی ترقی انہی کامیابیوں کی بنیاد پر تعمیر ہو رہی ہے۔ آپ ترقی اور مؤثریت کی قدر کرتے ہیں، اسی لیے آپ تبدیلیاں لا رہے ہیں۔ لیکن آپ کو اُس رفاقت کی بھی قدر کرنی چاہیے جو تنظیم میں مشترکہ رہی ہے۔

ان تعلقات کو تسلیم کریں جو ماضی کی سرگرمیوں اور پچھلے راہنماؤں کی کوششوں کے نتیجے میں قائم ہوئے ہیں۔

◄تنظیم کی تاریخ سے جُڑے رہنا کیوں ضروری ہے؟

[2]اپنے لوگوں کے اعتماد اور بھروسے کو برقرار رکھنا

یاد رکھیں کہ راہنما کی ذاتی ساکھ ہی وہ بنیادی عنصر ہے جس کی بنیاد پر لوگ کسی وژن کو قبول کرتے ہیں۔ لوگ کسی منصوبے پر اُس وقت تک قائل نہیں ہوتے جب تک کہ اُنہیں راہنما پر بھروسا نہ ہو۔ اُن کا اعتماد برقرار رکھنے کے لیے ہمیشہ دیانت داری سے عمل کریں۔ کبھی اُنہیں دھوکہ نہ دیں، اور کبھی وہ معلومات نہ چھپائیں جو اُن کے فیصلے کو متاثر کر سکتی ہوں۔

راہنما کو اپنے لوگوں سے دو طرح کا اعتماد درکار ہوتا ہے، اُنہیں اُس کے کردار پر بھروسا ہو۔اُنہیں اُس کی صلاحیت پر بھروسا ہو۔ لوگ یہ یقین رکھیں نہ صرف کہ راہنما کا کردار نیک ہے، بلکہ یہ بھی کہ وہ قیادت کرنے کے قابل ہے۔ ایسے لوگ بھی ہوتے ہیں جو اچھے کردار کے مالک ہوتے ہیں لیکن قیادت نہیں کر سکتے، اور ایسے بھی ہوتے ہیں جو بہت قابل ہوتے ہیں لیکن اُن کے کردار پر بھروسا نہیں کیا جا سکتا۔

لوگوں کو یہ جاننے کی ضرورت ہے کہ راہنما اُن باتوں کی پروا کرتا ہے جن کی وہ خود پروا کرتے ہیں۔ اگر اُنہیں لگے کہ راہنما کو اُن کی پروا نہیں، تو وہ اپنے آپ کو بچانے کے لیے تبدیلی کی مزاحمت کریں گے اور اپنی رائے اور عمل کو چھپائیں گے۔

ہنگامی حالات سے متعلق خاص ہدایت

زیادہ تر مستقل تبدیلیاں ہنگامی صورتِ حال کے ردِعمل میں نہیں کی جانی چاہئیں۔ کسی ہنگامی حالت میں، وقت نکال کر صورتِ حال کا درست اندازہ لگائیں:

• اصل خطرہ کیا ہے؟

• کیا چیز خطرے میں ہے؟

• کیا چیز خطرے میں نہیں ہے؟

• کون سی مدد دستیاب ہے؟

ایسا فوری اقدام تلاش کریں جو خطرے کو نقصان پہنچانے سے روک سکے۔ ہنگامی حالت میں بڑی، فوری اور مستقل تبدیلیاں کرنے سے گریز کریں۔ ہنگامی صورتِ حال اور اُس کے ردِعمل کے دوران تنظیم کو پُر سکون رکھیں۔

راہنما کا کام یہ ہے کہ وہ کچھ بنیادی اقدار کی وضاحت کرے، اُنہیں بیان کرے، اور پھر اس بات کو یقینی بنائے کہ وہ اقدار پوری تنظیم میں نافذ کی جائیں۔یہ اُس وقت تک ممکن نہیں جب تک راہنما خود تنظیم کے اندرونی نظام میں شامل نہ ہو۔[1]

راہنما کا کام یہ نہیں کہ وہ تنظیم کی ہر تفصیل کو خود چلائے۔ اگر وہ ایسا کرے تو:(1) وہ اُن راہنماؤں کی ترقی کو روکے گا جو اُس کی مدد کر سکتے ہیں، (2) اور تنظیم کا کام صرف اُسی حد تک محدود ہو جائے گا جس قدر وہ خود نگرانی کر سکے۔

لیکن وہ تنظیم میں تبدیلی اُس وقت تک نہیں لا سکتا جب تک:(1) اُسے یہ علم نہ ہو کہ ہر کام کس طرح ہو رہا ہے، (2) اور وہ یہ وضاحت نہ کرے کہ تنظیمی اقدار کو ہر کام میں کس طرح لاگو کیا جائے۔

اس کا مطلب ہے کہ اُسے ہر شعبے کے کام سے واقف ہونا ہو گا، مخصوص تبدیلیوں کے نفاذ میں مدد کرنی ہو گی، اور اُن راہنماؤں کی تربیت و ترقی کرنی ہو گی جو اپنی اپنی جگہ پر ان اقدار کو عملی طور پر نافذ کریں۔

...راہنما نظم و نسق اس لیے کرتا ہے تاکہ تنظیم کے اصول و ضوابط کو عزت دی جائے ، برقرار رکھے جائیں، دوسروں تک پہنچائے جائیں، اور مشترکہ عمل میں لائے جائیں۔[2]

صرف یہ کافی نہیں کہ اعلیٰ راہنما اقدار کو سکھاتا رہے۔ یہ بھی کافی نہیں کہ وہ خود اپنی زندگی میں اُن اقدار کو ظاہر کرے۔ اُسے اس بات کو یقینی بنانا ہو گا کہ پوری تنظیم میں یہ اقدار عملی طور پر اپنائی جائیں۔ اُسے تنظیم میں اُن لوگوں کو تلاش کرنا ہو گا جو واقعی ان اقدار پر ایمان رکھتے ہوں اور اُنہیں نافذ کرنے کی صلاحیت رکھتے ہوں۔

کسی تنظیم کا مالی خرچ اُس کی اصل ترجیحات کو ظاہر کرتا ہے۔ جو مقصد زبانی بیان کیا جاتا ہے، وہ اُس وقت تک اصل مقصد نہیں ہوتا جب تک بجٹ اُس کے مطابق نہ ہو۔ جب کسی تنظیم میں نمایاں تبدیلیاں کی جاتی ہیں، تو بجٹ میں بھی لازماً تبدیلی آتی ہے۔ “مؤثر راہنما بجٹ کو انتہائی ذاتی توجہ دیتے ہیں کیونکہ وہیں تنظیم کے اصل یقین ظاہر ہوتے ہیں۔”[3]

◄آپ کے خیال میں یہ حصّہ راہنما کے کردار کے بارے میں کیا سکھاتا ہے؟

تحریک سے مراد کسی پچھلی تحریک سے پیدا ہونے والی مسلسل پیش رفت ہے۔ جب ہم کسی تنظیم میں تحریک کی بات کرتے ہیں، تو اس کا مطلب ہے کہ لوگ حالیہ کامیابی کی وجہ سے تبدیلی اور ترقی کے لیے تیار ہیں۔

ایک راہنما کے طور پر، غور کریں کہ آپ سے پہلے حاصل کی گئی کامیابی سے تنظیم میں کتنی تحریک موجود ہے۔ آپ اُسے کس طرح استعمال کر سکتے ہیں اور بڑھا سکتے ہیں؟

یہ بھی سوچیں کہ موجودہ کامیابیوں کو تحریک میں کیسے بدلا جا سکتا ہے۔ آپ کس طرح حالیہ کامیابی کو لوگوں کو ایک اور کوشش کے لیے اُبھارنے میں استعمال کر سکتے ہیں؟

کبھی یہ فرض نہ کریں کہ تحریک خود بخود قائم رہے گی: اُسے رہنمائی دیں اور نئی کامیابیوں سے قوت فراہم کریں۔ جان بوجھ کر ایسے اوقات کی منصوبہ بندی کریں اور اُنہیں شیڈول میں لائیں جن میں آپ تحریک کی رہنمائی، حوصلہ افزائی اور اُس کا فائدہ اُٹھا سکیں۔ تنظیم کی کامیابیوں کا جشن منائیں، اور یقینی بنائیں کہ تنظیم کے تمام افراد ان سے آگاہ ہوں۔ اُن تمام افراد کو فراخ دلی سے سراہیں جنہوں نے کسی بھی طور پر کامیابی میں حصہ لیا۔

◄آپ کے لوگوں کی تحریک کے اسباب کیا ہیں؟ کون سی چیزیں اُنہیں مسلسل آگے بڑھتے رہنے کا احساس دلاتی ہیں؟

◄کون سی چیزیں لوگوں کی توقعات کو محدود کرتی ہیں اور اُن کے جوش کو دباتی ہیں؟ کون سی باتیں اُنہیں ناکامی کا احساس دلاتی ہیں؟

◄آپ اس سبق کے نتیجے میں اپنے مقاصد یا اعمال میں کس طرح تبدیلی کی توقع رکھتے ہیں؟

1. تنظیموں کو ایک بدلتی ہوئی دُنیا کی ضروریات کو پورا کرنے کے لیے اپنے مقاصد، حکمتِ عملی، اور عملی اقدامات میں تبدیلی لانی چاہیے۔۔

2. راہنما کا فرض ہے کہ وہ تنظیم کو مستقبل کے لیے تیار کرے تاکہ تنظیم کا مستقبل یقینی بنایا جا سکے۔

3. تنظیم کی تمام تبدیلیوں کی رہنمائی اُس کی اقدار اور مقصد کے مطابق ہونی چاہیے۔

4. لوگ کسی منصوبے پر اُس وقت تک قائل نہیں ہوتے جب تک کہ اُنہیں راہنما پر بھروسا نہ ہو ۔

5. ایک اچھا راہنما لوگوں کو اس طرح تبدیلی کے عمل سے گزارتا ہے کہ بہترین نتائج حاصل ہوں اور کم سے کم نقصان ہو ۔

1. اس سبق سے کوئی ایک زندگی بدل دینے والا نکتہ چنیں اور ایک پیراگراف میں اُس کا خلاصہ لکھیں۔ وضاحت کریں کہ یہ کیوں اہم ہے۔ اس سے کیا بھلائی حاصل ہو سکتی ہے؟ اور اگر اسے نہ جانا جائے تو کیا نقصان ہو سکتا ہے؟

2. اس سبق میں دیے گئے اصولوں کو آپ اپنی ذاتی زندگی میں کس طرح لاگو کریں گے؟ یہ سبق آپ کے اہداف کو کس طرح بدلتا ہے؟ آپ اپنے طرزِ عمل میں کیا تبدیلی لانے کا ارادہ رکھتے ہیں؟

3. سبق نمبر12کے پانچ خلاصہ بیانات زبانی یاد کریں۔ اگلی کلاس کے آغاز پر انہیں زبانی یا تحریری طور پر پیش کرنے کے لیے تیار رہیں۔