Кәсіби футбол ойыны кезінде алаңның шетінде үлкен табло жанып тұрады, оны барлығы көре алады. Көрермендер команданың жағдайын білгісі келеді, бірақ табло бапкер мен команда мүшелері үшін одан да маңызды.

► Ойын барысында бапкер мен ойыншылардың есепті білуі неліктен маңызды?

Табло ойынның қалай жүріп жатқанын түсіну, стратегияның тиімділігін бағалау, шешім қабылдау, түзету және жеңіске жету үшін қажет.[1]

Көшбасшы өзі басқаратын адамдарға және оған билік ететін адамдарға ұйымның «есебін» түсіндіре білуі керек.

Көптеген ұйымдарда басшының қызметін бағалау жүйесі құрылмаған. Әр адам көшбасшының не істеу керектігі туралы өз идеясына негізделген пікірі бар. Көшбасшы өзінің іс-әрекетін өзі бағалай білуі және оны, әсіресе өзіне талап қоятындарға түсіндіре білуі керек.

Көшбасшы өзі басқаратын адамдардың қызметін де бағалап, түзете білуі керек. Ол мұны олардың көңілін қалдырмайтындай немесе оларға ықпалын азайтпайтындай етіп жасауы керек.

► Егер басшы өз адамдарының сезімін ойламай сөгіс айтса не болады?

Ұйымда әдетте ұйымның ең жоғары өкілеттігі болып табылатын басқарма болады. Кейде оларды қамқоршылық кеңес деп те атайды. Ұйымның басшысы басқарма төрағасы болуы не болмауы да мүмкін. Ұйымның ең жоғары басшысы (атқарушы) басқарма алдында есеп береді.

Қамқоршылық кеңес мекемедегі әкімшілікпен реттелмеген жанжалдарды шешуге түпкілікті өкілеттікке ие. Басқарманың ұйымның табысының мақсат-аяны мен анықтамасын бөлісуі маңызды. Кейбір ұйымдарда қиындықтар туындайды, себебі басшы мен оның қызметкерлері ұйымға басқарманың мақсат-аянынан басқаша мақсат-аян қояды.

Ұйымның басшысы ұйымның қызметкерлерін қадағалайды және қызметкерлер әдетте басқарма мүшелерінен тікелей нұсқаулар алмауы керек. Ұйым басшысы қызметкерлердің табысқа жетуіне көмектесуге жауапты. Ол басқармаға қызметкерлердің сәтсіздікке ұшырағаны немесе қателіктер жібергені туралы есеп бергенде, ол жетекшілік ете алмағанын хабарлайды.

Басқарма ұйымның жалпы саясаты мен мақсаттарын белгілейді. Ұйым басшысы ұйымның жұмысын басқарады және басқарманың жалпы мақсаттарын қалай орындау керектігі туралы шешім қабылдайды.

Басқармамен ақылдаспай-ақ ұйым басшысы қандай шешімдер қабылдай алады? Бұл атқарушы билік пен басқарма арасындағы қарым-қатынасқа байланысты. Егер көшбасшы ұзақ уақыт бойы өз орнында жақсы жұмыс істесе, басқарма оған көптеген шешімдер қабылдауда сенеді. Егер ол нашар нәтиже берген шешімдер қабылдаса, басқарма алаңдап, көбірек шешімдер қабылдауда қатысуды қалайды.

Көшбасшы жақсы нәтиже беретін жақсы шешімдер қабылдағанда, басқарманың көшбасшыға деген сенімі артады. Ол сондай-ақ барлық жағдайларда шыншыл болу, болып жатқан қиындықтар туралы хабардар ету және оларды тыңдауға және түсінуге уақыт бөлу арқылы олардың сенімін арттыра алады.

► Ұйымның ең жоғары басшысы басқарма алдында есеп беруі неліктен маңызды?

Жаман мысал…

Ұзиях елді гүлдендіріп, жерін ұлғайтқан, әскерді дамытқан, егін шаруашылығының озық әдістерін жетілдірген мықты патша болды. Ол 52 жыл билік жүргізді.

Ол 40 жыл билік еткен кезде оның ықпалы орасан зор болды. Ол басқарған адамдардың көпшілігінде ешқашан басқа патша болмаған. Оның шешімдері жақсы нәтиже берді. Ол ешкімді тыңдаудың қажеті жоқ екенін сезіне бастады.

Ұзиях өзін абсолютті билік деп санай бастады. Патша Яһуда руынан, ал діни қызметкерлер Леуі руынан болғандықтан, бір адам патша да, діни қызметкер де бола алмайды. Алайда Ұзиях ғибадатханада ғибадат етуді басқаруды шешті (Шежірелер 2ж 26:16-21). Құдай патшаның діни қызметкер болмауы үшін ережелер берді, өйткені көптеген елдерде патшаға құдай ретінде табынатын.

Ұзиях алапес ауруына шалдықты және өмірінің соңғы он бір жылын тек өкілдер арқылы басқарып, бөлек үйде өмір сүрді. Көптеген ұзақ мерзімді көшбасшылар өмірлерінің соңғы жылдарын менмен мінез-құлық пен әрекеттердің салдарынан қайғылы аяқтайды.

Адам өз жұмысының өзі есеп беретін адамдардың үмітне сәйкес келетінін қайдан біледі? Оның жұмысына баға беру арқылы біледі.

Бағалар ресми және толықтай болуы мүмкін немесе кездейсоқ және қарапайым болуы мүмкін. Бағалаудың ең тиімді және пайдалы түрі – басшының біреуге нені жақсы істеп жатқанын және нені жақсарту керектігін қысқаша айтып беруі. Бұл бағалау толықтай бағалау емес; ол адам қызметінің барлық аспектілерін қамтымайды, оның орнына көшбасшы белгілі бір қасиеттерді мақтап, қатені [1]түзетеді.

Көптеген адамдар сыртқы келбетін қалай әдемілеуге болатынын білу үшін күн сайын айнаға қарайды. Айнасыз сіз өзіңіздің қандай екеніңізді білесіз бе? Сіз өзіңіздің тартымды немесе тартымды емес екеніңізді басқа адамдардың кері байланысы арқылы шешесіз. Кері байланыс біздің жұмысымыздың айнасы сияқты.

Мен кері байланысты қамтамасыз ету өнімділікті арттыру үшін ең үнемді және қанағаттану стратегиясы екеніне сенімдімін. Оны тез орындауға болады, ол шығындарсыз және ол адамдарды тез өзгерте алады.[2]

Адамдар мақұлдауды қалайды. Бұл адамның негізгі қажеттілігі. Адамдарды басқалардың мақұлдауы ынталандырады. Егер адам кері байланыстан айырылса, оның мотивациясы азаяды.

► Егер жұмысшы өз жұмысына ешқашан кері байланыс алмаса не болады?

Басқаларға кері байланыс бере алу үшін көшбасшы ең алдымен өзіне кішіпейілділікпен қарауы керек. Ешқандай кемшілігім жоқ деп ойласа, өзгенің кемшілігіне төзімсіз болады.

Көшбасшы өзін-өзі бағалауы, кішіпейілділікпен дамуы, өзін-өзі жетілдіруі керек. Ол өзінің қателіктерін білуі керек. Әйтпесе, ол басқаларды түзете алмайды.

Көшбасшы адамдардың өз жұмысы үшін оның алдында есеп беруін қалайды, бірақ ол кімге есеп беретінін ескеруі керек. Ол ұйымдағы ең жоғарғы басшы болса да, ол біреудің алдында есеп береді: мүмкін басқарма, ұйымның қолдаушылары және ол қызмет ететін адамдар. Ол өзі басқаратын адамдардан дұрыс жауапты талап ете алатындай өз жауапкершілігін түсінуі керек.

Көшбасшы өзі үшін жұмыс істейтін адамдарға да жауап береді, өйткені ол оларға табысқа жету үшін қажетті жағдайларды қамтамасыз етуге жауапты. Кейбір басшылар бұл екі жақты есеп беруді ұмытып кетеді. Көшбасшы адамдарына қажет нәрсені бермеген кезде, оны түсініп, адамдарының алдында мойындауы қажет.

Набуходоносор өзінің жетістіктерімен мақтанатын және Құдайға ғибадат етуден гөрі өзін жоғарылатқан ұлы көшбасшы болды. Құдайдың құдіретіне бағыну үшін Құдай оны жеті жылға жануарға айналдырды (Даниел 4:28-34).

Сол жеті жыл бойы Набуходоносор далада жорғалап жүріп, өгіз сияқты шөппен қоректенді. Ол патшаның міндетін атқара алмады, бірақ оны лауазымнан алмады. Ол лауазымы қабілеттілікке байланысты емес шығыс мәдениетінде өмір сүрді.

Ирод Агриппа өзіне қаржылық жағынан тәуелді аймақтағы халықпен сөйлесу үшін сапарға аттанды. Адамдар оның рақымын алғысы келгендіктен: “Бұл дауыс адамның емес, құдайдың дауысы”,— деп мадақтады. Ирод мақтауды естігенде, өзінің адам екенін және мақтаудың шынайы емес екенін еске салудың орнына, оны қабылдады. Ол өзінің шынымен құдай екенін сезгісі келді. Құдай оған дереу жаза жіберді: ол тірідей құртқа жем болып өлді (Елшілердің істері 12:20-23). Бұл оқиғаның ирониясы бәріне анық болды - құдай ретінде мадақталған адам азапты және жиіркенішті түрде көп ұзамай қайтыс болды.

Адамның жұмысын растау көптеген жолдармен жасалуы мүмкін. Адамға өз жұмысын кедергісіз орындауға мүмкіндік беру - сенімді көрсетудің бір жолы. Егер сіз оған не істеу керектігін және оны қалай істеу керектігін үнемі айтып отырсаңыз, сіз оның жұмысты жақсы орындайтынына сенбейтініңізді көрсетесіз.

Жігер беру сын айтудан әлдеқайда тиімді. Көптеген адамдар сынның салдарынан көңілі қалады. Көптеген адамдар сынға ұшыраған кезде қорғануға бейім болады; олар мінез-құлқын түзетуге тырысудың орнына, ақталуға тырысады.

Кейбір көшбасшы жазушылар адам көп нәрсені дұрыс емес және бірнеше нәрсені дұрыс істеп жатса да, оны дамытудың ең жақсы жолы - оның дұрыс істеп жатқанын қолдау және оның дұрыс емес әрекеті туралы ештеңе айтпау деп санайды. Оның жұмысы мақтауға лайық болу үшін мінсіз болуы шарт емес. Жақсы күш-жігерді және дұрыс бағыттағы қозғалысты көрсететін кез келген әрекетті мақтауға болады. Нәтижесінде ол дұрыс әрекеттерді көбірек, ал бұрыс әрекеттерді азырақ жасайды.

Көптеген көшбасшылар адамдардың қателіктерін ғана байқап, үлкен қателік жібереді. Олар жақсы нәрселерді байқамайды, өйткені бұл нәрселер проблема емес. Олар тек проблемаларды бақылайды. Адамдар олардың жетістіктері айтылмағандықтан, олардың жетістіктері білінбейді деп ойлайды.

Елші Пауыл Қорынттық сенушілерге көптеген қателерді, әсіресе рухани дарындарды пайдаланудағы қателерді түзету үшін жазды. Бірақ оның хатын қалай бастағанын қараңыз (Қорынттықтарға 1-хат 1:4-7). Рухани дарындардан тапшылық көрмейтіндері үшін ол оларға мақтау айтты. Енді елестетіп көріңізші, ол оларды мақтамай, оларды рухани дарындарды дұрыс пайдаланбағандары үшін ұрысса не болар еді. Олар былай жауап берер еді: «Ол біздің рухани дарындарымыздың көп екенін байқамай ма? Ол біздің рухани дарындарды жақсы пайдалана алатынымызды бағаламай ма?» Пауыл олардың кемшіліктері туралы айтпас бұрын, олардың жақсы жақтарын мақтады.

► Аян 2-3-тегі Азияның жеті қауымына арналған хаттарды қараңыз. Әр хат қалай басталады?

Мақтау формаларын бірнеше жұп санаттарға бөлуге болады.[1] Бланчард пен Боулздың пікірінше, бұл формалардың барлығы жақсы, бірақ әрбір жұптың екінші формасы ең тиімді болып табылады.

Бағдарламаланған немесе Кенеттен

Бағдарламаланған мақтаудың мысалы сертификат болады. Кенеттен мақтау күтпеген марапат немесе комплимент.

Топтық немесе Жеке

Команда табысы үшін мақтау алады. Жеке тұлғаны оның нақты үлесі үшін мақтауға немесе марапаттауға болады.

Жалпы немесе Арнайы

Жалпы мақтаудың мысалы: адамды көп жылдар бойы жұмыс істегені үшін мақтайды. Нақты мақтау адам тұтынушыға ерекше нәрсе жасағанда айтуға болады.

Дәстүрлі немесе Ерекше

Ақшалай бонус, сертификат немесе тақта кейбір жерлерде дәстүрлі мақтау болар еді. Біреудің жеке қажеттілігіне немесе қызығушылығына жауап беретін сыйлық ерекше мақтау болады.

Егер адам жақсы жұмыс істемесе, бірақ істеуге ұмтылса, сіз оны шын жүректен мақтай алмайсыз, бірақ сіз оны жігерлендіре аласыз. Адамның берілгендігін бағалаңыз және болашақта жақсы жұмыс істей алатынына сенімділік көрсетіңіз.

► Сіз кері байланыстың қандай түрлерін алғыңыз келеді? Басқаларға қандай түрлерді қолдандыңыз?

Жүсіпті ағалары құлдыққа сатып жіберді. Кейін ол жалған жаламен бірнеше жыл түрмеде отырды.

Жүсіп ашуға бой алдырудан бас тартты. Оның орнына ол көмектесуді таңдады. Ол қызмет ету арқылы көшбасшы болды. Ол өзі қызмет еткен адамның мүлкін басқарды (Жаратылыс 39:4). Кейін түрме басқарушысы болды.

Құдай Жүсіптің жағдайын өзгертіп, оны Мысырда жоғары лауазымға қойды. Жүсіптің ағалары келгенде, Жүсіп оның өмірін Құдайдың бақылауында екенін түсініп, оларды кешірді (Жаратылыс 50:20). Құдай Жүсіпті Мысырды, басқа халықтарды және оның отбасын аштықтан құтқару үшін пайдаланды.

Көптеген әлеуетті көшбасшылар өздеріне жасалған әділетсіздіктің кесірінен көңілі түсіп, ашуланады. Олар оларға мүмкіндік беруден бас тартқан адамдардың кесірінен жоғарылау мүмкін емес деп санайды. Жүсіп оның өмірі Құдайдың бақылауында екенін білді.

Адамдардың көпшілігі сынға қорғаныспен жауап беретінін әрқашан есте сақтаңыз. Олар сын олардың жеке құндылығын жоғалтады деп санайды. Олар сынға ұшыраса, бірден ақталғысы келеді.

«Қолда жалғыз құрал балға болса, әр мәселені шегедей көргің келеді» деген ескі сөз бар. Кейбір басшылар сынды балға ретінде пайдаланады және олар кез келген мәселені біреуді «соғу» арқылы түзетуге тырысады. Көшбасшы адамдарының оған көмектескісі келетінін білуі үшін олармен сенімді қарым-қатынас орнатуы керек.

Кез келген сын айтудың алдында және оның барысында басшы адамның қасиеттерін бағалай білуі керек. Олардың жасаған жақсы жұмысын мойындаңыз және жақсы жұмыс көрсете алатынын күтетініңізді көрсетіңіз. Адаммен қарым-қатынасыңыздың құндылығын растаңыз.

[1]Адам сіздің оған қалай қарайтыныңызды білгісі келеді. Сіз оны түзетіп жатқанда, ол белгілерді бақылайды. Оның ойынша, сіз оған қатысты не сезінесіз, сіз талқылаған ақпараттан гөрі түзету нәтижелеріне әсер етеді.

Мүмкіндігінше, қате әрекеттің салдарын кінәламай сипаттаңыз, тіпті мүмкіндігінше өзіңізді, яғни көшбасшыны кінәлауға тырысыңыз. Оған сенетініңізді және одан көп нәрсе күтетініңізді көрсетіңіз.

► Жоғарыдағы нұсқауларды қолдана отырып, біреуді қалай түзетуге болатынына мысал келтіріңіз.

Түзету кезінде көп қателерді тізімдемей, тек бір мәселені айтып, шешуге тырысыңыз. Егер сіз оларға дұрыс емес нәрселерді тізімдеп айтсаңыз, олар өздерінде құнды ешнәрсе жоқ деген тұжырымға келуі мүмкін.

Сарказммен сөйлемеңіз. Қателерін айтқанда «ешқашан» немесе «әрқашан» сөздерін қолданбаңыз. Керекті нәрселерді қажетінен артық қайталамаңыз.

Проблемалары бар адаммен (соның ішінде сізден жоғары тұрған басшы) жұмыс істегенде, мына сұрақтарды қарастырыңыз: ол өмірінің қандай кезеңінде, ол болған жағдайлар туралы не ойлайды және ол шынымен нені қалайды?

Команда қателіктер мен сәтсіздіктерден мақсатты түрде сабақ алуы керек. Қатені талдаңыз - біреуді кінәлау емес, одан сабақ алу. Одан кейін қатені біреуге қарсы есеп айырысу үшін пайдаланбаңыз.

Студенттерге осы сабақтан өзінің мақсаттарын немесе әрекеттерін қалай өзгертуге болатынын бөлісуге мүмкіндік беріңіз.

1. Көшбасшы өзі басқаратын адамдардың қызметін бағалап, түзете білуі керек.

2. Көшбасшы жақсы нәтиже беретін жақсы шешімдер қабылдағанда, басқарманың көшбасшыға деген сенімі артады.

3. Адамдарды басқалардың мақұлдауы ынталандырады.

4. Жігер беру сын айтудан әлдеқайда тиімді.

5. Команда қателіктер мен сәтсіздіктерден мақсатты түрде сабақ алуы керек.

1. Осы сабақтан өмірді өзгертуге көмектесетін тұжырымдаманы қорытындылап жазыңыз. Неліктен маңызды екенін түсіндіріңіз. Одан қандай пайда? Бұл нәрсені білмеуден қандай мәселе туындауы мүмкін бе?

2. Осы сабақтың қағидаларын өз өміріңізге қалай қолдануға болатынын түсіндіріңіз. Бұл сабақ сіздің мақсаттарыңызды қалай өзгертуде? Әрекеттеріңізді өзгертуді қалай жоспарлап жатырсыз?

3. 15-сабақтың бес қорытынды мәлімдемесін есте сақтаңыз. Келесі сабақтың басында оларды жазуға дайын болыңыз.