في أثناء مباريات كرة القدم الاحترافيَّة، تُضاء لوحة نتائج كبيرة على جانب الملعب حيث يمكن للجميع رؤيتها. يحبُّ المتفرِّجون معرفة أداء الفريق، لكن لوحة النتائج أكثر أهميَّة للمدرِّب وأعضاء الفريق.

◄ لماذا من المهمِّ للمدرِّب واللاعبين معرفة النتيجة في أثناء المباراة؟

لوحة النتائج ضروريَّة لفهم كيف تسير اللعبة، ولتقييم فعاليَّة الاستراتيجيَّة المستخدمة، واتِّخاذ القرارات، والتكيُّف، والفوز.[1]

يجب أن يكون القائد قادرًا على شرح "ما حقَّقته" المنظَّمة للأشخاص الذين يقودهم والأشخاص الذين لهم سلطة عليه.

في عديد من المنظَّمات، لا يوجد نظام لتقييم أداء القائد. لكلِّ شخص رأيٌ مبنيٌّ على فكرته بخصوص ما يجب أن يفعله القائد. يحتاج القائد إلى أن يكون قادرًا على تقييم أدائه وشرحه، خاصَّة لأولئك الذين وضعوا المتطلّبات له.

يجب أن يكون القائد أيضًا قادرًا على تقييم وتصحيح أداء الأشخاص الذين يقودهم. يجب أن يفعل ذلك بطريقة لا تثبط عزيمتهم أو تقلِّل من تأثيره معهم.

ماذا يحدث إذا وبَّخ قائد شعبه دون قلق على مشاعرهم؟

عادةً ما يكون لدى المنظَّمة مجلس إدارة يمثِّل أعلى سلطة للمنظَّمة. في بعض الأحيان يطلق عليهم مجلس الأمناء. قد يكون المدير التنفيذيُّ للمنظَّمة هو رئيس مجلس الإدارة وقد لا يكون. أعلى قائد للمنظَّمة (المدير التنفيذيُّ) مسؤول أمام مجلس الإدارة.

لمجلس الأمناء السلطة النهائيَّة للتعامل مع النزاعات في المؤسَّسة التي لم تستطع الإدارة تسويتها. من المهمِّ أن يشترك أعضاء مجلس الإدارة في الرؤية العامَّة وتعريف النجاح للمؤسَّسة. واجهت بعض المنظَّمات مشكلات لأنَّ القائد وموظَّفيه طوَّروا رؤيةً للمنظَّمة وكانت مختلفة عن رؤية مجلس الإدارة.

يشرف المدير التنفيذيُّ على الموظَّفين الآخرين في المنظَّمة، ويجب ألاَّ يحصل الموظَّفون في العادة على التوجيهات مباشرةً من أعضاء مجلس الإدارة. المسؤول التنفيذيُّ هو المسؤول عن مساعدة الموظَّفين على النجاح. يجب أن يدرك أنَّه عندما يبلغ مجلس الإدارة بفشل الموظَّفين أو ارتكابهم أخطاء، فإنَّه يبلغهم أنَّه فشل في القيادة.

يضع المجلس السياسات والأهداف العامَّة للمؤسَّسة. يوجِّه المدير التنفيذيُّ عمليَّات المنظَّمة ويتَّخذ قرارات بخصوص كيفيَّة تحقيق الأهداف العامَّة لمجلس الإدارة.

ما هي القرارات التي يمكن للمدير التنفيذيِّ اتِّخاذها دون التحدُّث إلى مجلس الإدارة؟ هذا يعتمد على العلاقة بين المدير التنفيذيِّ ومجلس الإدارة. إذا قام القائد بعمل جيِّد في منصبه لفترة طويلة، فإنَّ مجلس الإدارة يثق به لاتِّخاذ عديد من القرارات. إذا اتَّخذ قرارات ذات نتائج سيِّئة، فإنَّ مجلس الإدارة يصبح قلقًا ويريد المشاركة في مزيد من القرارات.

عندما يتَّخذ القائد قرارات جيِّدة ذات نتائج جيِّدة، تزداد ثقة مجلس الإدارة في القائد. يمكنه أيضًا زيادة ثقتهم من خلال كونه دائمًا صادقًا تمامًا بشأن المواقف، وبإبقائهم على اطِّلاعٍ حتَّى لا يفاجئوا بالمشكلات ويأخذون الوقت للاستماع إليها وفهمها.

◄ لماذا من المهمِّ أن يكون القائد الأعلى في المنظَّمة مسؤولاً أمام مجلس الإدارة؟

مثال سيِّئ...

كان عزيَّا ملكًا قويًّا جعل الأمَّة مزدهرة، ووسَّع أراضيها، وطوَّر الجيش، وعمل على تقدُّم أساليب زراعيَّة متطوِّرة. وقد حكم لمدَّة 52 عامًا.

بحلول الوقت الذي حكم فيه لمدَّة 40 عامًا، كان تأثيره هائلاً. لم يرَ معظم الناس الذين حكمهم ملكًا آخر. وقد أسفرت قراراته عن نتائج جيِّدة. وبدأ يشعر أنَّه ليس بحاجة إلى الاستماع إلى أيِّ شخص.

بدأ عزيَّا يرى نفسه على أنَّه السلطة المطلقة. ولأنَّ الملك كان من سبط يهوذا وكان الكهنة من سبط لاوي، فلا يمكن أن يكون الشخص نفسه ملكًا وكاهنًا. ومع ذلك، قرَّر عزيَّا أن يستولي على سلطة عبادة الهيكل ويقود العبادة (2 أخبار الأيَّام 26: 16-21). كان الله قد وضع قوانين حتَّى لا يكون الملك كاهنًا لأنَّه في عديد من الدول، كان الملك يُعبد كإله.

أصيب عزيَّا بالبرص وعاش آخر 11 سنة من حياته في منزل منفصل، ولم يحكم إلاَّ من خلال نوَّاب. لقد انتهى الأمر بعديد من القادة الكبار على المدى الطويل بشكل محزن بسبب المواقف المتغطرسة وأفعالهم في السنوات الأخيرة من حياتهم.

كيف يمكن للإنسان أن يعرف أنَّ عمله يلبِّي توقُّعات أولئك الذين يقدِّم إليهم تقاريرهم؟ إنَّه يحتاجهم ليعطوه تقييمًا لعمله.

[1]قد تكون التقييمات رسميَّة ومفصَّلة، أو قد تكون عرضيَّة وبسيطة. أكثر أشكال التقييم فاعليَّة وإفادة هو عندما يخبر القائد شخصًا ما بإيجاز بما يقوم به بشكل جيِّد وما يجب عليه تحسينه. هذا التقييم ليس شاملاً. إذ لا يغطِّي كلَّ جانب من جوانب أداء الشخص. وإنَّما يثني القائد على بعض الصفات ويصحِّح الخطأ.

ينظر معظم الناس إلى أنفسهم في المرآة كلَّ يوم ليروا كيف يحسِّنون مظهرهم. من دون مرآة، هل تعرف كيف تبدو؟ ستقرِّر ما إذا كنت جذَّابًا أم لا من خلال ردود فعل الآخرين. تقييم الأداء هو بمثابة مرآة لعملنا.

أعتقد اعتقادًا راسخًا أنَّ تقديم الملاحظات هو الاستراتيجيَّة الأكثر فعاليَّة من حيث التكلفة لتحسين الأداء وغرس الرضا. يمكن القيام بذلك بسرعة، وهو لا يكلِّف شيئًا، ويمكن أن يغيِّر الناس سريعًا.[2]

يرغب الناس في الاستحسان. إنَّه حاجة إنسانيَّة أساسيَّة. يحفِّز الناسَ الأملُ في أن يوافق عليهم الآخرون. إذا حُرم الشخص من تقييم الأداء، فإنَّ حماسه يميل إلى الانخفاض.

◄ ماذا يحدث إذا لم يتلقَّ العامل أيَّ ردِّ فعل على عمله؟

لتكون قادرًا على تقديم تقييم أداء للآخرين، يجب على القائد أوَّلاً أن ينظر إلى نفسه بتواضع. إذا كان يعتقد أنَّه ليست لديه عيوب، فسيكون غير متسامح مع أخطاء الآخرين.

يجب على القائد أن يقيِّم نفسه ويتطوَّر ويتحسَّن بتواضع. يجب أن يكون على علم بأخطائه. وإلاَّ فلن يكون قادرًا على تصحيح الآخرين.

يريد القائد أن يكون الناس مسؤولين أمامه عن عملهم، لكن يجب أن يأخذ في اعتباره من هو مسؤول أمامه. حتَّى لو كان أعلى قائد في المنظَّمة، فهو مسؤول أمام شخص ما: ربَّما يكون مجلس إدارة، وداعمي المنظَّمة، والأشخاص الذين يخدمهم. يجب أن يفهم مسؤوليَّته الخاصَّة، حتَّى يتمكَّن من طلب المساءلة الصحيحة من الأشخاص الذين يقودهم.

كما أنَّ القائد مسؤول أيضًا أمام الأشخاص الذين يعملون لديه، لأنَّه مسؤول عن تزويدهم بالأحوال التي يحتاجون إليها للنجاح. لا يتذكَّر بعض القادة هذه المساءلة ذات الاتِّجاهين. يحتاج القائد إلى الاعتراف بأخطائه وإدراك متى لم يمنح شعبه ما يحتاجون إليه.

كان نبوخذ نصَّر قائدًا عظيمًا يفتخر بإنجازاته ويعظِّم نفسه بدلاً من أن يعبد الله. فحوّله الله إلى شيء كالحيوان لمدَّة سبع سنوات حتَّى يدرك أنَّه كان خاضعًا لقوَّة الله (دانيال 4: 28-37).

خلال تلك السنوات السبع، كان نبوخذ نصَّر يزحف في الحقل ويأكل النباتات. لم يستطع أن يعمل كملك، لكنَّه لم يُعزل من منصبه. كان في ثقافة شرقيَّة حيث المكانة لا تعتمد على القدرة.

سافر هيرودس أغريباس للتحدُّث إلى الناس في منطقة تعتمد عليه ماليًّا. ولأنَّهم أرادوا أن يكسبوا عطفه، فقد امتدحوه قائلين: "هذا الصوت هو صوت إله وليس صوت إنسان". عندما سمع هيرودس المديح، بدلاً من أن يذكِّر نفسه بأنَّه إنسان وأنَّ الثناء لم يكن صادقًا، قبله. أراد أن يشعر أنَّه كان إلهًا حقًّا. فضربه الله على الفور بمرض ومات من طفيليَّات داخليَّة (أعمال الرسل 12: 20-23). كانت المفارقة في هذا الحدث واضحة للجميع، فالرجل الذي مُدِحَ كإله مات سريعًا بطريقة مؤلمة ومثيرة للاشمئزاز.

يمكن أن يؤَيَّد عمل الشخص بعدَّة طرق. يُعدُّ السماح لشخص ما بأداء وظيفته دون تدخُّل إحدى طرق إظهار الثقة. فإذا كنت تخبره باستمرار بما يجب عليه فعله وكيفيَّة تأديته، فأنت تُظهر أنَّك لا تثق به في أداء المهمَّة بشكل جيِّد.

التشجيع الإيجابيُّ أكثر فعاليَّة من النقد. معظم الناس يثبطهم النقد. يأخذ معظم الناس الموقف الدفاعيَّ عند انتقادهم، وبدلاً من محاولة تصحيح سلوكهم، سيحاولون تبريره.

يعتقد بعض الكتَّاب الذين يكتبون عن القيادة أنَّه حتَّى لو كان الشخص يفعل معظم الأشياء بشكل خاطئ وبعض الأشياء بشكل صحيح، فإنَّ أفضل طريقة لتطويره هي تأييد ما يفعله بشكل صحيح وعدم قول أيِّ شيء تقريبًا عمَّا يفعله بشكل خاطئ. لا يجب أن يكون أداؤه مثاليًّا حتَّى يستحقَّ الثناء. يمكن الثناء على أيِّ عمل يُظهر مجهودًا جيِّدًا وعلى أيِّ حركة في الاتِّجاه الصحيح. والنتيجة هي أنَّه سيفعل مزيدًا من الإجراءات الصحيحة وعددًا أقل من الإجراءات الخاطئة.

يرتكب عديد من القادة الخطأ الفادح المتمثِّل في ملاحظة الأشياء الخاطئة التي يرتكبها الناس فقط. فلا يلاحظون الأشياء الجيِّدة لأنَّ هذه الأشياء لا تمثِّل مشكلات. إنَّهم يترقَّبون المشكلات فقط. فيعتقد التابع أنَّ إنجازاته لا تُرى لأنَّها لم تُذكَر.

كتب الرسول بولس إلى مؤمني كورنثوس لتصحيح أخطاء كثيرة، لا سيَّما في استخدامهم للمواهب الروحيَّة. لكن انظر كيف بدأ رسالته (1 كورنثوس 1: 4-7). لقد أثنى عليهم لأنَّ لديهم كثيرًا من المواهب الروحيَّة. تخيَّل الآن ماذا لو كان قد وبَّخهم أوَّلاً على الطريقة التي استخدموا بها المواهب الروحيَّة دون ذكر هذا الإطراء. كان ردُّ فعلهم ليكون: "ألا يرى أنَّ لدينا كثيرًا من المواهب الروحيَّة؟ ألا يقدِّر مدى قوَّتنا بالمواهب الروحيَّة؟" أكَّد بولس قوَّتهم قبل الحديث عن أخطائهم.

◄ تمرين محتمل: انظر إلى الرسائل الموجَّهة إلى الكنائس السبع في آسيا في رؤيا 2-3. كيف تبدأ كلُّ رسالة؟

يمكن تصنيف أشكال التهنئة في عدَّة أزواج.[1] وفقًا لبلانشارد وباولز، كلُّ هذه الأشكال جيِّدة، لكن الشكل الثاني من كلِّ زوج هو الأكثر فاعليَّة.

مبرمجة أو عفويَّة

مثال على التهنئة المبرمجة هو الشهادة. التهنئة العفويَّة هي مكافأة أو مجاملة غير متوقَّعة.

مجموعة أو فرديَّة

فريق يفوز بالتكريم لنجاحه. يمكن الثناء على الفرد أو مكافأته على مساهمته المحدَّدة.

عامَّة أو خاصَّة

مثال على التهنئة العامَّة هو عندما يُكرَّم الشخص من أجل طول المدَّة التي عمل فيها. يمكن تقديم تهنئة محدَّدة عندما يؤدِّي شخص ما عملاً خاصًّا لأحد العملاء.

تقليديَّة أو فريدة

تُعتبَر العلاوة الإضافيَّة أو الشهادة أو لوحة التقدير بمثابة تهنئة تقليديَّة في بعض الأماكن. الهديَّة التي تلبِّي احتياجات أو اهتمامات شخص ما ستكون فريدة من نوعها.

إذا لم يكن أداء الشخص جيِّدًا ولكن لديه رغبة في تأدية عمل جيِّد، فقد لا تتمكَّن من تهنئته بصدق، ولكن يمكنك تشجيعه. أظهر تقديرك لالتزام الشخص والثقة بقدرته على تأدية العمل الجيِّد في المستقبل.

◄ ما هي أشكال تقييم الأداء التي ترغب في تلقِّيها؟ ما هي الأشكال التي استخدمتها مع الآخرين؟

باع إخوة يوسف إيَّاه عبدًا. وقضى بعد ذلك سنوات في السجن بسبب اتِّهام كاذب.

رفض يوسف أن تغلب عليه المرارة. واختار المساعدة بدلاً من ذلك. أصبح قائدًا من خلال الخدمة. فأدار ممتلكات الرجل الذي خدمه (تكوين 39: 4). وفي وقت لاحق، أصبح مديرًا في السجن.

غيَّر الله وضع يوسف ووضعه في مكانة عالية في مصر. عندما جاء إخوة يوسف، سامحهم، مدركًا أنَّ الله يتحكَّم في حياته (تكوين 50: 20). استخدم الله يوسف لينقذ مصر والأمم الأخرى وعائلته من الجوع.

يشعر عديد من القادة المحتملين بالإحباط والمرارة بسبب الظلم الذي يتعرَّضون له. يشعرون أنَّ ترقيتهم مستحيلة بسبب الأشخاص الذين يرفضون أن يمنحوهم الفرصة. عرف يوسف أنَّ الله كان مسيطرًا على حياته.

تذكَّر دائمًا أنَّ معظم الناس يتفاعلون مع النقد بالدفاع. يشعرون أنَّ النقد يجعلهم يفقدون القيمة الشخصيَّة. عندما يُنتقَدون، فإنَّهم يريدون على الفور تبرير أنفسهم.

يوجد قول مأثور: "عندما تكون الأداة الوحيدة التي لديك هي المطرقة، فستودُّ أن ترى كلَّ مشكلة على أنَّها مسمار". يستخدم بعض القادة النقد كمطرقة، ويحاولون تصحيح كلِّ مشكلة من خلال "الطرق على رأس" شخص ما. يجب على القائد تطوير علاقة ثقة مع شعبه حتَّى يعرفوا أنَّه يريد مساعدتهم.

[1]قبل أيِّ انتقاد وفي أثنائه، يجب على القائد أن يُظهر تقديره لصفات الشخص. اعترف بالعمل الجيِّد الذي يفعلونه. أظهر التوقُّع بأنَّ الشخص يمكنه تأدية عمل جيِّد. أكِّد قيمة علاقتك مع الشخص.

يريد الشخص أن يرى ما تشعر به تجاهه. عندما تصحِّحه، فإنَّه يراقب المؤشِّرات. سيؤثِّر ما يعتقد أنَّك تشعر به تجاهه على نتائج التصحيح أكثر من المعلومات التي تناقشها.

صِف قدر الإمكان آثار الفعل الخاطئ دون لوم، بل وتحمَّل اللوم كقائد بقدر الإمكان. عبِّر عن الثقة المستمرَّة والتوقُّعات الجيِّدة.

◄ اذكر مثالاً لكيفيَّة تصحيح شخص ما باستخدام التوجيهات المذكورة أعلاه.

في محادثة لتصحيح السلوك الخاطئ، حاول معالجة مشكلة واحدة فقط، بدلاً من سرد عديد من الأخطاء. إذا أخبرت الشخص بعديد من الأشياء الخاطئة في أدائه، فسوف يستنتج أنَّه لا قيمة له.

لا تكن ساخرًا. لا تستخدم الكلمات "أبدًا" أو "دائمًا" عند وصف أخطائه. لا تكرِّر الأشياء السلبيَّة أكثر من اللازم.

عند التعامل مع شخص يعاني من مشكلات (بما في ذلك القائد القائم فوقك)، ضع في اعتبارك هذه الأسئلة: أين هو في الحياة، ما هو شعوره حيال مواقفه، وماذا يريد حقًّا؟

يجب أن يتعلَّم الفريق عن قصد من الأخطاء والفشل. حلِّل أحد الأخطاء، ليس لإلقاء اللوم على شخص ما، ولكن للتعلُّم منه. بعد ذلك، ينبغي عدم استخدام الخطأ كنقطة ضدّ شخص ما.

اسمح لبعض الطلاَّب بمشاركة الطريقة التي يتوقَّعون بها تغيير أهدافهم أو أفعالهم بسبب هذا الدرس.

(1) يجب أن يكون القائد أيضًا قادرًا على تقييم وتصحيح أداء الأشخاص الذين يقودهم.

(2) عندما يتَّخذ القائد قرارات جيِّدة ذات نتائج جيِّدة، تزداد ثقة مجلس الإدارة في القائد.

(3) يحفِّز الناسَ الأملُ في أن يستحسنهم الآخرون.

(4) التشجيع الإيجابيُّ أكثر فعاليَّة من النقد.

(5) يجب أن يتعلَّم الفريق عن قصد من الأخطاء والفشل.

(1) اكتب فقرة تلخِّص مفهوم الحياة المتغيِّرة من هذا الدرس. اشرح سبب أهميَّته. ما فائدته؟ ما الضرر الذي يمكن أن ينجم عن الجهل به؟

(2) اشرح كيف ستطبِّق مبادئ هذا الدرس على حياتك الخاصَّة. كيف يغيِّر هذا الدرس أهدافك؟ كيف تخطِّط لتغيير أفعالك؟

(3) احفظ البيانات الخمسة الموجزة للدرس 15. كن مستعدًّا لكتابتها من الذاكرة في بداية جلسة الفصل التالية.