يدرك مدرِّبو الفرق الرياضيَّة أنَّ الموهبة وحدها لا تكفي. يجب أن يكون لدى أعضاء الفريق الدافع لبذل قصارى جهدهم. يُعدُّ التحدُّث إلى الفريق وتحفيزهم لبذل قصارى جهدهم جزءًا مهمًّا من وظيفة المدرِّب. يهتف حشد المتفرِّجين للفريق لأنَّ التشجيع يساعد اللاعبين على الأداء بشكل أفضل. إذا تعلَّم أحد أعضاء الفريق المهارات ببساطة وقام بعمله ليحصل على أجر، فلن يكون ذلك كافيًا لتحقيق النصر.

لا ينطبق هذا المبدأ على الرياضة فحسب، بل وعلى كلِّ منظَّمة. يعتمد نجاح أيِّ منظَّمة على التزام الأشخاص المنخرطين في العمل فيها. الالتزام الحقيقيُّ يعني أنَّهم يلتزمون بقدراتهم وعقولهم لجعل المنظَّمة تنجح.

الالتزام الذي يوضع موضع التنفيذ هو "المشاركة". الشخص المشترك شخص مرتبط ومنخرط وملتزم.

في ما يلي عديد من القصص القصيرة عن كيفيَّة فعل الشخص أكثر ممَّا كان مطلوبًا منه للمؤسَّسة. بعد كلِّ قصَّة يُطرَح السؤال "لماذا؟"، يجب أن تناقش المجموعة الأسباب المحتملة لفعل الشخص في القصَّة ما فعله.

عمل جورج في شركة بيع الأخشاب في ساحة كبيرة. كانت وظيفته مساعدة العملاء على تحميل شاحناتهم. لاحظ كومة من الألواح المتساقطة في الفناء. بعد مساعدة أحد العملاء، ذهب ورتَّب الألواح بدقَّة، على الرغم من أنَّ المدير لم يأمره بذلك. لماذا فعل جورج هذا؟

لعب مايكل كرة السلَّة لفريق محترف. خلال إحدى المباريات بدأ في تسديد الكرة في السلَّة لكنَّه لم يكن في موقع جيِّد. فألقى الكرة بسرعة إلى لاعب آخر كان في موقع أفضل للتسجيل. لماذا لم يحاول مايكل أن يسجِّل الهدف بنفسه؟

عمل بيوتر في محطَّة وقود، حيث كان يعمل على ضخِّ الغاز في سيَّارات العملاء. عندما كان يوجد كثير من العملاء، كان بيوتر يركض حرفيًّا إلى العميل التالي لتوفير الوقت. لماذا ركض بيوتر؟

يوم الأحد، لاحظ هارولد أنَّ سطح الكنيسة قد تضرَّر بسبب سقوط شجرة. يوم الاثنين، اشترى هارولد المواد اللازمة وأتى بأدواته لإصلاح السقف. لم يمتلك هارولد مبنى الكنيسة ولم يتقاض أجرًا مقابل هذا العمل. لماذا أصلح هارولد السقف؟

عملت إيلين في محلِّ بقالة كمسؤولة حسابات. بعد ظهر أحد الأيَّام عندما كانت على وشك أن تأخذ استراحة، رأت أنَّ شيئًا من زيت الطهي قد انسكب على الأرض. بدلاً من أخذ استراحة، قامت بتنظيف الزيت المسكوب. لماذا تخلَّت إيلين عن وقت راحتها لتنظيف الزيت المسكوب؟

كان كارل شمَّاسًا في الكنيسة ومعلِّمًا في مدرسة الأحد. في صباح أحد أيَّام الأحد، وصل إلى الكنيسة مبكِّرًا ووجد أنَّ المرحاض لم يُنظَّف. قام بتنظيف المرحاض قبل وصول بقيَّة المصلِّين. لماذا نظَّف كارل المرحاض؟

إذا كان صاحب العمل فقط هو من يهتمُّ بنجاحه، فلن تعمل الشركة بشكل جيِّد. إذا أراد راعي الكنيسة أن تنجح الكنيسة فقط، فسوف تفشل الكنيسة. إذا كان المدرِّب فقط يريد أن يفوز الفريق، فسيخسر الفريق.

أن يكون الشخص مشتركًا يعني أنَّه سيبذل قصارى جهده، وليس المطلوب فقط. سيستخدم قدراته وأفكاره من أجل المنظَّمة. كما لا يحدُّ نفسه بمقدار الوقت المجدول والمهمَّة المحدَّدة. ليس فقط يديه، ولكن رأسه وقلبه منشغلين.

◄ في رأيك ماذا يعني الاقتباس التالي؟

عندما تنتظم قوى القلب والرأس واليدين والعادات، سينتج عن ذلك مستويات غير عاديَّة من الولاء والثقة والإنتاجيَّة.[1]

يفترض القادة أحيانًا أنَّ الناس سيعملون بشكل جيِّد لأنَّهم يخضعون للسلطة أو لأنَّهم يتقاضون رواتبهم. الحقيقة هي أنَّ الناس يعملون بأفضل شكل عندما يشعرون بالتزام شخصيٍّ تجاه المنظَّمة.

لا تستطيع المنظَّمة التي تعتمد على المتطوِّعين أن تفعل كثيرًا من دون الأشخاص المشاركين. لن يكرِّس الناس وقتهم ومواردهم ما لم تصبح أهداف المنظَّمة أهدافهم هم.

ليس جميع أفراد المنظَّمة على نفس المستوى من المشاركة. قد يكونون على مستويات مختلفة.

يقدِّر القائد الأشخاص المنخرطين بدرجة عالية ويعتمدون عليهم. قد لا يفهم القائد سبب عدم مشاركة بعض الأشخاص، لكن وظيفته هي رفع مستوى مشاركتهم.

يجب أن يقضي القائد وقتًا طويلاً في رفع مستوى مشاركة شعبه. هذه واحدة من أهمِّ وظائف القائد، ولا يمكن لأيِّ شخص فعلها أفضل ممَّا يستطيع. فالقائد إمَّا أن يزيد مشاركة الناس إمَّا يعيقها.

يوجد في الكنائس أناس لديهم أموال لا يعطون منها. والمنظَّمات لديها أشخاص عندهم الوقت، لكنَّهم غير متاحين. والشركات لديها موظَّفين عندهم أفكار لا يشاركون بها.

يبحث الرعاة أحيانًا عن شخص من خارج الكنيسة للمساعدة أو الدعم الماليِّ. ولكن، لديهم أشخاص في الكنيسة قادرون على المساعدة ولا يفعلون، وأشخاص في الكنيسة قادرون على العطاء ولا يفعلون. المشكلة هي عدم المشاركة. لا يشعر أهل الكنيسة بأنَّ الكنيسة كنيستهم. المشاركة هي دليل على الارتباط: لن يشارك الناس ما لم يشعروا بالارتباط/يرتبطوا بالمنظَّمة والقائد.

تأمَّل في مثال الأسرة. يساعد أفراد الأسرة بعضهم بعضًا بعدَّة طرق دون توقُّع مكافآت محدَّدة مقابل الأشياء التي يفعلونها. لماذا يفعلون ذلك؟ لأنَّهم جزء من الأسرة، إنَّهم مترابطون.

إذا كان أفراد المنظَّمة لا يقدِّمون ولا يفعلون ما في وسعهم، فإنَّهم لا يشعرون بالارتباط. إذا شعر الشخص بالارتباط، فستصبح أهداف المنظَّمة أهدافه، واحتياجات المنظَّمة احتياجاته، ونجاح المنظَّمة نجاحه.

أحيانًا لا يدرك القادة نقص المشاركة. يعتقدون أنَّ شعبهم يحتاجون إلى التدريب، لكن التدريب ليس هو الحلَّ لمن لا يفعل ما بوسعه. المشكلة هي أنَّه غير مرتبط.

• يواجه القادة صعوبة في تعيين أعضاء للقيام بالمسؤوليَّات.

• يشعر الأعضاء بأنَّهم غير مشاركين في اتِّخاذ القرارات.

• يغادر الأعضاء بسهولة عند حدوث مشكلات.

• ينتقدون الأعضاء منظَّمتهم أمام مَن هم مِن خارج.

• لا يهتمُّ الأعضاء بنجاح المنظَّمة.

• يميِّز الأعضاء المنظَّمة عن أنفسهم.

[1]العضو الذي لا يشعر بالارتباط يتحدَّث عن المنظَّمة كما لو كانت كيانًا متميِّزًا منفصلاً عن أعضائها. يتحدَّث عمَّا يجب أن تفعله المنظَّمة. يستخدم تعبير هم بدلاً من نحن.

يضع القادة في منظَّمة غير مترابطة جيِّدًا مسافة بينهم وبين أفراد المنظَّمة. إنَّهم أشخاص يصعب على الناس الوصول إليهم، حتَّى من أجل التواصل. يبقي القادة عملهم لغزًا لا يستطيع الناس فهمه. لا يريدون سماع اقتراحات أو شكاوى.

عندما تكون المنظَّمة على هذا النحو، تكون إرادة القائد هي الحقيقة الوحيدة المُعترَف بها؛ تُتَجَاهَل جميع الحقائق الأخرى إذ ينجو الناس بإخفاء أخطائهم. يخشى الناس المعلومات والحقيقة عندما لا يشعرون بالارتباط بالقيادة.

قد تتطوَّر القبائل والكتل الصغيرة في منظَّمة غير مترابطة. تتكوَّن الكتل من أشخاص يحمون بعضهم بعضًا من التغييرات ومن القيادة. عندما يشعر الناس بالخطر داخل المنظَّمة، فإنَّهم يركِّزون على مشكلاتهم الشخصيَّة بدلاً من تحدِّيات المنظَّمة. عند التعامل مع المنافسات، يصبحون غير قادرين أن يركِّزوا على الإنجازات الإيجابيَّة غير الأنانيَّة.

في بعض الأحيان تُظهِر اجتماعات المنظَّمة أنَّ الأعضاء غير مترابطين. الناس يبتعدون عن الاجتماعات إذا كانوا:

• يعتقدون أنَّ الاجتماع ليس مهمًّا للعمليَّات.

• لا يعتقدون أنَّ مشاركتهم تُحدِث فرقًا.

• إنَّهم لا يشاركون القادة في أهدافهم ولا يريدون المشاركة.

تفقد بعض المنظَّمات الشباب الذين يمكن أن يصبحوا قادة لأنَّهم يرونهم لا يستطيعون أن يصبحوا جزءًا من الإدارة القائمة. يحتفظ القادة بمناصبهم من خلال حفاظهم على العلاقات مع الأشخاص المؤثِّرين وعدم منحهم الفرص للأشخاص غير المرتبطين بالمنظَّمة. قد يذهب الشباب ذوو القدرات إلى منظَّمات أخرى تتيح لهم الفرص.

قد تقوم الكنائس الأخرى بتقليد أساليبك وبرامجك، لكن الناس عادةً لا يتركون منظَّمة إذا شعروا فيها بالارتباط.

هذا يعني أنَّ ميزتك التنافسيَّة الحقيقيَّة الوحيدة هي علاقتك بشعبك... الشيء الوحيد الذي لا يمكن لمنافسيك سرقته منك أبدًا هو العلاقة التي تربطك بشعبك...[2]

عندما أصبح الشابُّ رحبعام ملكًا، نصحه الشيوخ بخدمة الشعب. "إن كنت تخدمهم يخدمونك" (1 ملوك 12: 7). قالوا إنَّه يجب أن يتواصل مع الناس من خلال إظهار أنَّه يهتمُّ باحتياجاتهم. عندئذٍ سيرى الناس أنَّ المملكة كانت لأجلهم، وسيكونون مخلصين لها. سيشتركون في أهداف ومشكلات واحتياجات وعمل المملكة.

اعتقد رحبعام أنَّ منصبه كافٍ. كان يعتقد أنَّ سلطته تعني أنَّه لا يتعيَّن عليه طلب المشاركة. قال إنَّه سيحكم بصرامة دون اهتمامٍ بالناس.

انفصل معظم الناس عن رحبعام. قالوا: "أَيُّ قِسْمٍ لَنَا فِي دَاوُدَ؟ وَلاَ نَصِيبَ لَنَا فِي ابْنِ يَسَّى! إِلَى خِيَامِكَ يَا إِسْرَائِيلُ. الآنَ انْظُرْ إِلَى بَيْتِكَ يَا دَاوُدُ" (1 ملوك 12:16). الأشخاص الذين لا يشعرون بالارتباط في منظَّمة يهتمُّون باحتياجاتهم الخاصَّة وليس بأهداف المنظَّمة. حتَّى لو لم يغادروا، فسيعملون فقط من أجل أهدافهم الخاصَّة.

كان ردُّ رحبعام هو محاولة استخدام السلطة. لم يحاول فهم احتياجاتهم. ثمَّ أرسل جابي ضرائب لكن ذلك لم ينجح. فخطَّط لإرسال الجيش ولكن الله أوقفه. ولم تعد المملكة موحَّدة مرَّة أخرى أبدًا.

كان يربعام متمرِّدًا حاول أن يجعل الناس غير موالين لسليمان. لم ينجح وذهب إلى مصر لئلاَّ يُقتَل. بعد وفاة سليمان، عاد يربعام إلى إسرائيل ليرى ما إذا كانت توجد فرصة له لتولِّي السلطة. قاد مجموعة من ممثِّلي الأسباط للتحدُّث مع الملك الجديد، رحبعام.

أخبر رحبعام الناس بحماقة أنَّه سيعاملهم بقسوة، على افتراض أنَّه ليس لديهم خيار سوى طاعته (1 ملوك 12: 13-14). فغضب الشعب، وتمكَّن يربعام من فصل عشرة أسباط. قاد يربعام الشعب إلى عبادة الأصنام حتَّى لا يعودوا إلى أورشليم للعبادة. (1 ملوك 12: 26-28).

في هذه الحالة من كان القائد الصالح ومن هو السيِّئ؟ كان كلاهما سيِّئًا. لقد أعطت حماقة رحبعام الفرصة لقائد ماكر ذي شخصيَّة سيِّئة.

كان يربعام على استعداد لفعل أيِّ شيء للحصول على السلطة لنفسه، بما في ذلك إبعاد الناس عن عبادة الله. لا يزال عديد من قادة الخدمات يستخدمون استياء الناس لبناء نفوذهم، وغالبًا ما يستخدمون الكذب، ويشجِّعون النميمة وعدم الولاء، ويعلِّمون عقيدة كاذبة.

يحدث الارتباط بين الأفراد بشكل أفضل من الحشود أو من خلال البرامج. يجب على القائد الذي يريد بناء علاقته الشخصيَّة مع شعبه أن يبدأ بمبادئ الودِّ البسيطة. يجب أن يمدح صفاتهم. يجب أن يتحدَّث عن أشياء لا تتعلَّق بالعمل. يجب أن يُظهِر الاهتمام بأسرهم وأوضاعهم الشخصيَّة. يجب أن يعاملهم باحترام ويُظهِر لهم أنَّه يقدِّرهم.

لا تكتب أبدًا أيَّ شيءٍ إلى أيِّ شخص، حتَّى في رسالة شخصيَّة، إذا كنت لا ترغب في نشره أو اقتباسه. أنت لا تعرف من قد يراه. تذكَّر عند التحدُّث إلى الأشخاص أنَّه قد تُقتَبَس كلماتك للآخرين. لا تقل أشياء قد تشعر بالحرج من شرحها للآخرين لاحقًا.

يريد بعض القادة ترك انطباع جيِّد لدى شعبهم حتَّى يرغب الناس في اتِّباعهم. ولكن، من أجل بناء الروابط، من المهمِّ أن تتأثَّر بشعبك أكثر من أن تبهرهم. يوجد قول مأثور: "لن يهتمُّوا بمدى معرفتك حتَّى يعرفوا مدى اهتمامك".

يعاني عديد من القادة من ضعف في مهارات الاستماع، لأنَّهم يعتقدون أنَّهم يفهمون الموقف بالفعل ويعرفون ما يجب فعله ومستعدُّون لإقناع الآخرين. لا يشترك الناس إذا لم تكن لآرائهم قيمة. من خلال عدم الاستماع وتقدير المدخلات، يقلِّل القائد من قيمة شعبه لذلك لا يبذلون قصارى جهدهم.

في بعض الأحيان يكون لدى الأشخاص في المنظَّمة مشاعر قويَّة. فيتحدَّثون بغضب أو إحباط. قد يخطئ القائد بمحاولة إعطائهم التوجيهات بينما يشعرون ببساطة بالحاجة إلى التعبير عن مشاعرهم.

يشرح ستيفن إم آر كوفي (Stephen M. R. Covey) ما يلي:

• بشكلٍ عامٍّ، ما دام أنَّ الشخص يتواصل بمشاعر متأجِّجة، فهو لا يشعر أنَّه مفهوم بعد.

• لن يطلب الشخص نصيحتك عادةً حتَّى يشعر أنَّه مفهوم. عادةً ما يؤدِّي تقديم النصيحة في وقت مبكِّر جدًّا إلى إثارة مزيد من المشاعر، أو يتسبَّب ببساطة في تجاهل الشخص لما تقوله.[1]

في المرَّة القادمة التي تكون فيها في هذا الموقف، جرِّب هذا: بدلاً من محاولة تغيير رأي الشخص العاطفيِّ، استمع. أَظهِر أنَّك تفهم من خلال التأكيد على مشاعره ("إذًا أنت تشعر بالإحباط بسبب...") حتَّى لو كنت لا تتَّفق معه في رأيه. ستراه يبدأ يهدأ، وفي النهاية، يبدأ في الاستماع إليك لأنَّه يعتقد أنَّك تفهمه. إلى أن يعتقد أنَّك تفهم، لن يرى أنَّ رأيك مهمٌّ.

قُد بطرح الأسئلة، ليس لكي تتلاعب بالناس، ولكن لفهم وتحفيز التفكير. إذا كان الأشخاص الذين يمكنهم المساعدة لا يساعدون، فستساعدهم الأسئلة على المشاركة. إذا كانوا يشتركون معك في قِيَمك، يمكنك حملهم على مساعدتك في تحقيق الأهداف. اسأل:

• "ما الذي تعتقد أنَّه يمكننا فعله بشكل أفضل؟"

• "ما الذي تعتقد أنَّنا يجب أن نحاول فعله؟"

• "كيف يمكننا أن نعمل أفضل في ______؟"

وإذ يساعدونك بالأفكار، سوف يرغبون أيضًا في المساعدة في العمل. لا يريد الناس المساعدة إذا لم تُقدَّر أفكارهم.

إذا كنت تعتقد أنَّ فكرة الشخص جيِّدة، فسوف يعتقد أنَّك ذكيٌّ. يجب أن يكون لدى القائد وسيلة للترحيب بالشكاوى والمعلومات السلبيَّة. لا يتواصل الناس ما لم يشعروا أنَّه من الأمان أن يفعلوا ذلك. إذا اعتقدوا أنَّهم سيُعاقَبون على الاختلاف، فلن يقدِّموا آراءهم.

يمكن المساعدة على المشاركة من خلال عادة عقد اجتماعات قبل عقد اجتماع كبير. قبل أن يكون لديك اجتماع مع الجميع لاقتراح عمل تغيير ما، تحدَّث إلى الأفراد والمجموعات الصغيرة للحصول على آرائهم وشرح خطَّتك. اسألهم عن رأيهم، واستمع بعناية. أجب عن اعتراضاتهم حتَّى لا تظهر الاعتراضات في الاجتماع الرئيسيِّ. ينبغي ألاَّ يتفاجأ المشاركون في الاجتماع الرئيسيِّ بقرارات القائد. يجب أن يعرفوا ما ينبغي توقُّعه.

يجب ألاَّ يفاجئ القادة عادةً الناس بقراراتهم. إذا كان أفراد المنظَّمة كثيرًا ما يفاجئون بما يفعله قادتهم، فهذا يعني أنَّ القادة لا يشرحون قيمهم وكيف يخطِّطون لدعم القِيَم جيِّدًا. تصبح الثقة في المنظَّمة قويَّة إذا شعر الناس أنَّ القرارات لن تُتَّخَذ فجأة دون فهمهم. وسوف يشتركون في الرؤية إذا ناقَشوها وأثَّروا عليها قبل الترويج لها.

يجب على القائد أن يمنح الناس إمكانيَّة الوصول إلى نفس المعلومات التي تحفِّزه. لن يمكنهم الاشتراك في أهدافه ما لم يُحفَّزوا بنفس المعلومات.

◄ هل للكنيسة عملاء؟ هل ينطبق مفهوم خدمة العملاء على الخدمة؟

◄ على أحد الطلبة قراءة رسالة بطرس الأولى 5: 2-4 للمجموعة.

يعطي الله الرعاة مهمَّة خدمة شعب الكنيسة. علينا أن نميِّز احتياجاتهم ونعتني بهم مثل الراعي الذي يرعى خرافه.

بصفتنا قادة الكنيسة، يجب أن ندرس مبادئ خدمة العملاء، ليس من باب جعل الأعمال التجاريَّة تنجح، ولكن من باب تلبية احتياجات الناس. أولويَّتنا هي إنجاز المهمَّة التي كلَّفنا بها الله.

كلُّ منظَّمة -سواء كانت تجاريَّة أو خدمة أو أيَّ نوع آخر- موجودة لتلبية احتياجات الناس. لذلك، كلُّ منظَّمة تحتاج إلى رؤية خدميَّة واضحة. تعمل بعض المبادئ بنفس الطريقة سواء بالنسبة لشركة ما أو للخدمة.

يجب أن تكون رؤية الخدمة وقِيَمها واضحة بحيث يركِّز كلُّ فرد في المؤسَّسة على ما هو مهمٌّ ويعرف السلوكيَّات المتوقَّعة.

تدرك الشركات الكبرى أنَّ أهمَّ عملائها هم أفرادها: الموظَّفون والمديرون. إذا اعتنى القادة بموظَّفيهم وشجَّعوهم على جلب أدمغتهم إلى العمل، فسيبذل الموظَّفون قصارى جهدهم للاهتمام بالعملاء. ولاء العملاء هو ما تحصل عليه عندما تخلق بيئة محفِّزة لشعبك.[1]

يقبل كثير من الناس الخدمة منخفضة الجودة دون الشكوى لأنَّهم لا يتوقَّعون أن تكون أفضل. هذا لا يعني أنَّهم راضون. إذا ظهر خيار أفضل، فسيتحوَّلون إليه بسرعة. لذلك، لا يمكن للقائد أن يفترض أنَّ كلَّ شيء على ما يرام لمجرَّد أنَّ الناس لا يشكون.

إذا كان الناس يغادرون كنيسة أو منظَّمة أخرى لأسباب تافهة أو حتَّى دون سبب، فيوجد نقص في الرضا. يجب ألاَّ ينتظر القادة سماع الشكاوى.

يتطلَّب التميُّز المستمرُّ برنامجًا تدريبيًّا وتحسينًا مستمرًّا. الاتِّساق مهمٌّ لأنَّك إذا وضعت توقُّعات عالية وفشلت في تلبيتها، فسيصاب الناس بخيبة أمل.

تبدأ الخدمة بالودِّ العاديِّ. أن تكون ودودًا مع شخص ما يعني أن تعامله كشخص، وليس كمجرَّد لقاء عمل. عندما تتحدَّث معه عن شيء لا علاقة له بالصفقة، فسيشعر أنَّه يتفاعل معك بطريقة وديَّة.

ما وراء الودِّ، الانتباه لاحتياجات الناس. حاول أن ترى احتياجًا وساعد بطريقة فريدة تتجاوز الخدمات الروتينيَّة.

من الواضح أنَّ المنظَّمة لا تستطيع توفير كلِّ شيء للجميع، ولكن يجب أن تلبِّي احتياجات معيَّنة بطريقة استثنائيَّة.

فكِّر في هذه الأمور:

• أيُّ نوع من الناس تريد جذبهم؟

• ما الذي تريد تحقيقه؟

• ما الاحتياجات التي يجب أن تلبِّيها؟

يجب أن يتخيَّل القائد ما هي الخدمة المثاليَّة، ثمَّ يطوِّر ويصحِّح فهمه من خلال التحدُّث إلى الأشخاص الذين يخدمهم.

◄ فكِّر في منظَّمتك. أيُّ نوع من الناس تريد جذبهم؟ احتياجات من يجب أن تلبِّي؟

◄ فكِّر في نوعيَّة الأشخاص الذين تخدمهم مؤسَّستك. ما الذي يبحثون عنه عندما يأتون إليك؟ ما الذي يمكن أن تقدِّمه بحيث يفوق توقُّعاتهم؟

اسمح لبعض الطلاَّب بمشاركة الطريقة التي يتوقَّعون بها تغيير أهدافهم أو أفعالهم بسبب هذا الدرس.

(1) يعمل الأشخاص بشكل أفضل عندما يشعرون بالتزام شخصيٍّ تجاه المنظَّمة.

(2) يجب أن يقضي القائد وقتًا في رفع مستوى مشاركة شعبه.

(3) إذا كان أفراد المنظَّمة لا يقدِّمون ويفعلون ما في وسعهم، فهم لا يشعرون بالارتباط.

(4) يجب أن يكون لدى القائد وسيلة للترحيب بالشكاوى والمعلومات السلبيَّة.

(5) ينبغي ألاَّ يفاجئ القادة عادةً الناس بقراراتهم.

(1) اكتب فقرة تلخِّص مفهوم الحياة المتغيِّرة من هذا الدرس. اشرح سبب أهميَّته. ما فائدته؟ ما الضرر الذي يمكن أن ينجم عن الجهل به؟

(2) اشرح كيف ستطبِّق مبادئ هذا الدرس على حياتك أنت. كيف يغيِّر هذا الدرس أهدافك؟ كيف تخطِّط لتغيير أفعالك؟

(3) احفظ الملحوظات الخمس الموجزة للدرس 9. كن مستعدًّا لكتابتها من الذاكرة في بداية جلسة الفصل التالية.

(4) قبل الجلسة التالية، اقرأ 1 كورنثوس 12.