Lesson 15: Отклик на деятельность

Преподавателю необходимо собрать у студентов их письменные задания прошлого урока; также он может избрать некоторые пункты задания 2 для обсуждения.

Каждый студент должен быть способен написать определение межкультурного лидерства из материала прошлого урока. Уделите несколько минут для написания, а затем предоставьте возможность группе кратко обсудить определение.

Во время профессионального футбольного матча на большом освещенном табло, равно видимом для всех присутствующих, отображается счет игры. Зрителям важно знать счет, но еще важнее информация на табло для тренеров и игроков.

► Почему тренеру и игрокам важно знать счет во время игры?

Табло необходимо для понимания того, как проходит игра, оценивания эффективности стратегии, принятия решений, внесения корректив и выигрыша.[1]

Лидер должен быть способен объяснить «счет» не только сотрудникам в организации, но и вышестоящему начальству.

Во многих организациях не существует системы оценивания деятельности лидера. У всех есть представление, что он должен делать, основанное на личном мнении. Лидер должен быть способным объяснить самостоятельно аспекты своей деятельности, особенно тем, кто устанавливает требования для него.

Лидер должен быть способен оценивать и корректировать деятельность людей, которыми он руководит, и делать это таким образом, чтобы не расстраивать их и не уменьшать свое влияние на них.

► Что происходит, когда лидер делает выговор своим сотрудниками, не заботясь об их чувствах?

Обычно в организации есть совет директоров, которой является высшим звеном власти. Иногда их называют советом членов правления. Возглавлять совет директоров может исполнительный директор организации или же кто-то другой. Ведущий лидер организации (исполнительный директор) подотчетен совету директоров.

Совет членов правления имеет высшую власть в разрешении конфликтов в учреждении, если они не могут быть урегулированы администрацией. Важно, чтобы совет директоров разделял общее видение и определение успеха для организации. В некоторых организациях были проблемы, потому что лидер и его сотрудники разработали видение, отличавшееся от видения совета директоров.

Исполнительный директор управляет сотрудниками и организацией: обычно сотрудники не должны получать указания напрямую от совета директоров. Исполнительный директор ответственен за то, чтобы его сотрудники преуспевали. Он должен осознавать, что во время предоставления отчета о деятельности организации совету директоров, говоря о том, что какой-то сотрудник совершил ошибку или провалил задачи, он сообщает о том, что это он совершил ошибку в руководстве.

Исполнительный директор управляет действиями организации и принимает решения о том, как выполнить основные цели, утвержденные советом директоров. Совет директоров устанавливает основные правила и цели организации.

Какие решения может принимать исполнительный директор без совета директоров? Это зависит от его взаимоотношений с советом директоров. Если лидер качественно выполняет свою работу на протяжении длительного периода времени, совет директоров доверяет ему в принятии решений. Если он принимает решения, которые впоследствии приводят к нежелательным результатам, совет директоров начинает беспокоиться и хочет быть больше вовлеченным в принятие решений.

Когда лидер принимает мудрые решения, которые влекут за собой положительные результаты, доверие совета директоров к нему возрастает. Также доверие укрепляется, если лидер будет постоянен и абсолютно честен в отношении сложившихся ситуаций и будет информировать их вовремя, чтобы проблемы не стали сюрпризом, а также будет уделять время, чтобы услышать и понять их.

► Почему важно ведущему лидеру организации быть подотчетным совету директоров?

Плохой пример...

Озия был сильным царем, принесшим процветание своему народу; он расширил территорию, развил армию страны и улучшил сельскохозяйственные методы. Озия находился у власти 52 года.

К сороковому году пребывания у власти его влияние было огромным. У большинства людей, которыми он правил, никогда не было другого царя. Его решения приносили хорошие результаты. В какой-то момент Озия начал чувствовать, что нет необходимости прислушиваться к кому бы то ни было.

Озия начал воспринимать себя как абсолютную власть. Он решил захватить храм и вести в нем поклонение (2 Паралипоменон 26:16-21). Это не было Божьим установлением; в то время во многих народах царю поклонялись, как богу. Учитывая, что цари происходили из колена Иуды, а священники - из колена Левия, один и тот же человек не мог быть и царем, и священником. Бог установил правила, чтобы царь не мог быть священником и у людей не возникло поползновение поклоняться ему.

Озия был поражен проказой и прожил 11 лет своей жизни в отдельном доме, правя только через своих представителей. Жизнь многих великих лидеров, находящихся у власти долгие годы, заканчивалась плачевно из-за высокомерных действий и отношения в последние годы их жизни.

Как человек может знать, что его работа удовлетворяет ожидания тех, кому он подотчетен? Ему нужно, чтобы они дали оценку его работе.

[1]Оценивание может быть либо формальным и детальным, либо не специальным и простым. Наиболее эффективная и полезная форма оценивания – это когда лидер кратко сообщает сотруднику, что у него получается хорошо, а что нужно улучшить. Это оценивание не детальное, оно не покрывает все аспекты деятельности человека, а подчеркивает избранные положительные моменты, а также те нюансы, которые нуждаются в исправлении.

Большинство людей смотрят на себя в зеркало каждый день, чтобы увидеть, как улучшить свою внешность. Знали ли бы вы без зеркала, как выглядите? Вам пришлось бы определять, привлекательны вы или нет, по реакции других людей. Реакция на деятельность – это как зеркало в работе лидера.

Я твердо верю, что предоставление отклика – это наиболее стоящая и эффективная стратегия для повышения эффективности деятельности и обретения удовлетворенности. Это можно сделать быстро, это ничего не стоит, и это позволяет лидеру оперативно отреагировать и поменять вектор движения.[2]

Люди хотят одобрения: это базовая нужда человека. Людей мотивирует надежда на одобрение другими людьми. Если человек лишен реакции на его деятельность, у него может появиться тенденция к снижению мотивации.

► Что произойдет, если сотрудник не получает никакой реакции на свою работу?

Чтобы быть способным представить отклик на деятельность других, лидер должен сначала со смирением посмотреть на себя. Если он думает, что у него нет недостатков, он будет нетерпелив к недостаткам других.

Лидер должен в смирении оценивать себя, развиваться и прогрессировать. Он должен осознавать свои ошибки, иначе не сможет исправлять погрешности других.

Лидер хочет, чтобы люди были подотчетны ему в работе, но он должен четко осознавать, кому подотчетен он. Даже если он ведущий лидер в организации, все равно он подотчетен кому-то: возможно, совету директоров, спонсорам организации или людям, которым он служит. Лидер должен понимать свою личную подотчетность, чтобы он мог требовать правильной подотчетности от своих подчиненных.

Лидер также подотчетен сотрудникам, которые работают у него в подчинении, потому что он несет ответственность за обеспечение их условиями, необходимыми для достижения успеха. Некоторые лидеры не помнят об этой двусторонней подотчетности. Лидеру нужно уметь признавать свои ошибки и осознавать, что он не обеспечил своих сотрудников тем, что им было нужно.

Навуходоносор был великим лидером; в какой-то момент своей жизни он возгордился своими достижениями и превознес себя вместо того, чтобы воздать славу Богу. Всевышний превратил его в животное на семь лет, чтобы он мог осознать, что должен подчиняться Божьей силе (Даниила 4:28-37).

На этот период времени, когда Навуходоносор, подобно животному, ползал по полю, ел растения и не мог выполнять свои обязанности царя, он не был смещен со своей должности: в восточных культурах должность не зависела от способностей.

Ирод Агриппа выступал с речью в регионе, зависевшем от него финансово. Желая получить благосклонность правителя, жители хвалили его: «Это голос Бога, а не человека». Когда Ирод услышал столь лестные слова, он принял хвалу вместо того, чтобы напомнить себе, что он человек и восхваление, на самом деле, не искреннее. Он хотел почувствовать себя богом. Господь незамедлительно поразил его болезнью, и он умер от внутренних паразитов (Деяния 12:20-23). Ирония этого события была очевидна для всех – человек, которого хвалили, как бога, вскоре умер болезненно и омерзительно.

Одобрение работы человека может быть осуществлено по-разному. Позволить человеку работать, не вмешиваясь в процесс - это один из способов показать, что вы уверены в нем. Если вы постоянно говорите подчиненному, что делать и как это делать, тем самым вы показываете, что не доверяете ему в том, что он выполнит работу хорошо.

Позитивное ободрение куда более эффективно, чем критика. Большинство людей расстраиваются из-за критики и начинают защищаться; вместо того, чтобы попробовать исправить свое поведение, они пытаются оправдать его.

Некоторые пишущие о лидерстве люди считают, что для человека, допускающего ошибки в большинстве случаев, а в нескольких – делая все верно, наилучший путь развития – это одобрять то, что он делает правильно, и почти ничего не говорить об ошибочных действиях. Деятельность сотрудника не должна быть совершенной для того, чтобы он мог получить похвалу. Любое действие, демонстрирующее изрядные усилия и способствующее движению в правильном направлении, можно хвалить. Результатом будет то, что он будет предпринимать больше правильных действий и меньше неправильных.

Многие лидеры делают ужасную ошибку, замечая только то, что люди делают неправильно. Они не замечают хорошего, ведь настроены на поиск проблем. Подчиненный думает, что его достижения не замечают, потому что о них не упоминается.

Апостол Павел писал коринфским верующим, чтобы они исправили ошибки, особенно в использовании духовных даров, однако обратите внимание на то, как он начинает свое послание (1 Коринфянам 1:4-7). Апостол Павел похвалил их за наличие множества духовных даров. Теперь представьте, что могло бы произойти, если бы он сделал им выговор, не похвалив. Возможно, они бы отреагировали следующим образом: «Неужели он не видит, что у нас много духовных даров? Неужели он не ценит то, насколько мы сильны в них?» Павел подчеркнул их сильные стороны перед тем, как говорить о недостатках.

Возможное задание: посмотрите на послания семи церквям Азии в Откровении 2-3. Как начинается каждое письмо?

Формы поощрения можно разделить на несколько пар по категориям.[1] Согласно Бланчарду и Боулсу, все эти формы хороши, но вторая форма каждой пары наиболее эффективна.

Запрограммированное или спонтанное

Пример запрограммированного поощрения – это заработанный сертификат. Спонтанное поощрение – это не ожидаемая награда или комплимент.

Групповое или личное

Команда получает поощрения за свой успех. Человека можно похвалить или наградить за его конкретный вклад в общее дело.

Общее или конкретное

Пример общего поощрения – когда награждают человека за то, что он долго трудился в организации. Конкретное – когда он сделал что-то особенное для клиента.

Традиционное или уникальное

Денежный бонус, сертификат или доска почета будут традиционными поощрениями. Подарок, удовлетворяющий чью-то личную нужду или интерес, будет уникальным.

Если человек не справляется со своей работой, но стремится все же к хорошему качеству, вы не сможете его искренне наградить, но можете ободрить. Покажите человеку, что вы цените его посвящение, а также выразите уверенность в том, что он справится с задачей в будущем.

► Какие формы отклика на вашу деятельность вы желали бы получать? Какие из них вы используете в общении с подчиненными?

Братья продали Иосифа в рабство. Позже он провел годы в тюрьме из-за ложного обвинения.

Несмотря на случившееся с ним, Иосиф не поддался горечи; вместо этого он начал помогать. Он стал лидером, служа другим. Сначала он управлял имуществом человека, которому служил (Бытие 39:4), а затем стал управляющим тюрьмы.

Бог изменил ситуацию Иосифа и поставил его на высокую должность в Египте. Когда пришли братья Иосифа, он простил их, осознавая, что Бог контролирует его жизнь (Бытие 50:20). Бог использовал Иосифа, чтобы спасти Египет, другие народы и его семью от голодной смерти.

Многие потенциальные лидеры расстраиваются из-за сотворенной с ними несправедливости. Они чувствуют, что их повышение невозможно из-за людей, которые отказывают им в возможностях, однако, обратившись к истории Иосифа, понимаем, что он знал, Кто контролирует его жизнь.

Всегда помните, что реакция большинства людей на критику - защита. Они чувствуют, что критика заставляет их терять личную ценность. Когда их критикуют, они сразу же хотят оправдать себя.

Есть старая пословица: «Когда единственный инструмент, который у вас есть – это молоток, вы хотите видеть каждую проблему в виде гвоздя». Некоторые лидеры используют критику, как молоток, и пытаются исправлять любую проблему, «забивая гвоздь» в кого-то.

Лидер должен развить доверительные взаимоотношения со своими подчиненными, чтобы они знали, что он хочет помочь им.

Перед тем, как критиковать кого-либо, или в процессе этого, лидер должен всячески подчеркивать, что он ценит положительные качества человека. Отметьте то хорошее, что он сделал, а также покажите, что ожидаете от сотрудника еще многих хороших свершений; не забудьте подтвердить ценность ваших взаимоотношений с человеком.

[1]Человек хочет понимать, как вы относитесь к нему, поэтому, когда вы исправляете его, он ищет знаков. То, что он думает о том, как вы воспринимаете его, на исправление повлияет больше, чем информация, которую вы обсуждаете.

По возможности, объясните результат неправильного действия без обвинений, даже, насколько это возможно, возьмите вину на себя, как на лидера. Покажите, что по-прежнему доверяете сотруднику и что ожидаете от него хороших результатов.

► Покажите пример, как вы можете исправить кого-то, используя указания, данные выше.

В разговоре, направленном на исправление неправильного поведения, попытайтесь говорить только об одной проблеме, а не перечислять много ошибок: люди могут сделать вывод, что в них нет абсолютно ничего ценного.

Не будьте саркастичными. Не используйте слов «никогда» или «всегда», когда описываете ошибки. Не упоминайте негативные моменты больше, чем в этом есть необходимость.

Когда вы сталкиваетесь с человеком, у которого проблемы, (включая лидера, который выше по положению), рассмотрите следующие вопросы: На каком жизненном этапе он находится? Что он думает о сложившейся ситуации? Чего он на самом деле хочет?

Команда должна целенаправленно извлекать уроки из ошибок и провалов. Проанализируйте ошибку не с целью обвинения кого-либо, но чтобы сделать выводы. Впоследствии данная погрешность не должна превратиться в то, что вы будете использовать против кого-либо.

Позвольте студентам поделиться, как изменятся их цели или действия благодаря этому уроку.

(1) Лидер должен быть способен оценивать и исправлять деятельность людей, которыми он руководит.

(2) Когда лидер принимает качественные решения, приносящие хорошие результаты, доверие совета директоров к нему возрастает.

(3) Людей мотивирует ожидание одобрения другими.

(4) Позитивное ободрение намного эффективнее, чем критика.

(5) Команда должна целенаправленно извлекать уроки из ошибок и провалов.

(1) Напишите небольшое рассуждение (1 абзац), подытоживая изменяющую жизнь концепцию этого урока. Объясните ее важность. Что хорошего это может принести? Какой вред может быть нанесен в виду незнания данного вопроса?

(2) Объясните, как вы будете применять принципы этого урока в вашей жизни. Как этот урок изменит ваши цели? Как вы планируете изменить свои действия?