Lesson 13: Развитие лидеров

Преподавателю необходимо собрать у студентов их письменные задания прошлого урока; также он может избрать некоторые пункты задания 1 для обсуждения.

Студенты должны написать пять подытоживающих утверждений по памяти; преподавателю необходимо уделить для этого несколько минут. После написания класс может кратко обсудить эти утверждения, чтобы убедиться, что все понимают их значимость.

Влияние многих лидеров основано на их харизме, потому не распространяется дальше их личного присутствия. Они лично управляют всем, что происходит в организации, и не развивают институт лидерства; кажется, что они неспособны поставить лидеров, которые поддерживают их, и внедрять общее видение. Иногда может показаться, что они сильные лидеры в виду обладания значительным контролем, однако при этом организация не может вырасти выше определённого уровня.

Организация не развивается, если ее лидеры не прогрессируют. Организация достигает лимита, когда лидеры достигают своего предела; она не может расширить свои границы, пока лидеры не найдут способ саморазвития.

Молодой лидер обрел власть над народом. Он хотел удержать абсолютную власть и убедиться, что никто не сможет соревноваться с ним. Чтобы научиться, как это сделать, он пошел к старому лидеру, который был диктатором долгое время. Он спросил: «Как можно убедиться в том, что никто и никогда не заберет твою власть?» Они шли по полю, где росли сорняки. У старого диктатора была трость; когда они шли мимо сорняков, диктатор сбивал самые высокие сорняки. Наблюдая за этим некоторое время, молодой лидер сказал: «Я понял».

Некоторым лидерам не нужны помощники с идеями и лидерскими способностями. Им нужны только те люди, которые следуют их указаниям. Они создают окружение, в котором новые лидеры не развиваются, а есть только один лидер и его помощники. Организация не развивает те подразделения и программы, которым нужны дополнительные лидеры. Молодые люди, наделенные способностями, обычно уходят из организации в поисках возможностей для самореализации.

Новые лидеры нужны по двум причинам: (1) чтобы готовиться к будущим лидерским должностям и (2) чтобы расширять деятельность организации.

«Маловероятно, что эгоистично служащие лидеры, имеющие пристрастие к власти, признанию и боящиеся потерять свою должность, будут тратить время и усилия на развитие замены себе».[1]

Ирод был правителем Иудеи, назначенным римлянами. Он был сильным лидером. Ирод не был иудеем, и большинство людей в стране не хотели, чтобы он правил ими. Он постоянно подозревал, что его пытаются сместить, поэтому он убил некоторых своих жен и сыновей. Он не готовил преемников; после смерти Ирода его сын занял должность, но не справился с ней и был смещен римлянами, которые поставили другого правителя в Иудее.

Краткосрочный успех без преемника – это долгосрочный провал. Если организация не продолжает преуспевать после завершения работы лидера, он не выполнил свои обязанности полностью.

Человек готовится к лидерству на высокой должности, не только помогая высшему лидеру, но и служа лидером. Ведущий лидер должен быть готов принимать развивающихся лидеров в организации: лидеров с идеями, принимающих решения и выполняющих действия.

[2]Новые лидеры также должны развиваться, чтобы организация росла. Организация не может развивать новые направления и программы или расширяться географически без дополнительных лидеров.

Важно предоставлять возможности для потен­циа­льных лидеров. Если у организации есть только конкретные лидерские должности и нет возможности выделить дополнительные, она не сможет расши­ряться, а также удерживать потенциальных лидеров. Например, в здравой церкви есть люди, постоянно вовлекающиеся в ее деятельность и желающие начинать новые служения. Если не дать им возможности занять лидерские позиции, церковь не будет расти, как должно.

Провал в развитии новых лидеров может случиться потому, что все основные решения будут приниматься одним человеком, который уполномочен их принимать. Из-за того, что человек не всемогущ, люди будут постоянно ждать, пока он лично дойдет до принятия решений.

Моисей был на новой должности после того, как вывел народ Израильский из Египта. Люди приходили к нему, чтобы он помог решить им возникающие конфликты. Определенно, у них было много конфликтов, потому что в пустыне был целый народ, и при этом не было установленных законов и прав, а также примеров, которым можно было бы следовать. Иофор пришел к Моисею и увидел, что он проводит весь день, решая споры. Иофор посоветовал ему назначить судей на разных уровнях, чтобы они могли решать большинство конфликтов сами. С помощью этого действия были поставлены лидеры с реальной властью.

Лидер, сфокусированный на привлечении последователей, обычно испытывает недостаток в лидерской помощи. У организации могут прибавляться последователи, если она будет привлекать и развивать новых лидеров.

Развитие лидеров – ответственность руководителей не только высшего звена; каждый лидер в организации на любом уровне должен помогать развитию людей вокруг себя, наставляя их и разделяя с ними обязанности.

► Зачем сильной растущей организации много лидеров?

Выбор потенциальных лидеров – это самое важное решение, которое принимает руководитель. Процесс выбора должен быть осторожным и детальным. Некоторые необходимые характеристики, помогающие в поиске потенциальных лидеров: мудрость, оптимизм, желание брать на себя ответственность, смелость, творчество, гибкость и самоотверженность.

Согласно Максвеллу, у потенциальных лидеров присутствует тенденция к следующим характеристикам: они являются катализаторами, они влиятельны, мудро строят взаимоотношения, собирают людей вокруг себя, устанавливают ценности, видят возможности и доводят дело до конца.[1] Не ищите человека, у которого нет ощутимых слабостей; вам нужен человек, у которого есть особая сила.

Привлекайте людей, которые уже мотивированы. Не думайте, что вы сможете изменить человека без мотивации.

[2]Нанимайте людей больше за характер, чем за навыки. Навыки можно развить. Вы не знаете наверняка, можно ли развить характер. Развитие характера – это фокус служения, но не ставьте человека на должность до того момента, пока у него не будет развит правильный характер.

Лидер должен демонстрировать ценности организации личным примером и искать людей, которые будут делать то же самое.

► Объясните, как вы распознаете потенциального лидера.

У лидеров есть тенденция привлекать лидеров, похожих на себя, способных отождествить себя с их видением, но уверенный в себе лидер с четким видением может привлечь людей, которые видят себя в команде, но с другими способностями. Многие лидеры жалуются, что им нужна помощь, но у них нет видения, как эту помощь привлекать, и нет плана, как ее использовать.

Качества лидера и его действия определяют качества людей, которых он привлекает. Компетентность и успех лидера притягивают других лидеров, наделенных дополнительными способностями.

Лидеры следуют за человеком, который, по их мнению, приведет их туда, где они хотят быть. Потенциальных лидеров привлекают большое видение и глобальные цели. Потенциальных лидеров привлекает возможность обучения.

(1) Рассмотрите направление вашей организации.

Какие важные нужды организации существуют на данный момент? Начните развивать лидеров, чтобы удовлетворить эти нужды. Какие области потенциального роста есть у организации? Начните развивать лидеров, которые смогут возглавить этот рост.

(2) Сделайте развитие лидеров высоким приоритетом.

Люди – это самые важные активы организации. Организация может владеть зданиями и другими ресурсами, но она может быть слабой в виду отсутствия посвященных людей с лидерскими способностями.

(3) Создавайте окружение, в котором лидеры смогут расти.

Предоставьте людям свободу в том, чтобы брать инициативу и принимать решения. Сотрудники смогут проявлять творческие способности, если будут знать, что у них есть разрешение на это. Люди, не наделенные полномочиями, либо откажутся от целей, либо уйдут в другое место. Для того, чтобы делегировать власть, необходимо четко обозначить роли, прописать, в чем заключается успех, и обеспечить необходимым оснащением.

Создание новых программ, проектов, подразделений и организаций – это среда, в которой новые лидеры могут развиваться. Иногда организации следует начать что-то новое, чтобы предоставить потенциальному лидеру возможность роста.

(4) Помогите людям, которых вы ведете, выходить за рамки их должности.

Человек на определенной должности может предполагать, что он должен выполнять только конкретные задачи и у его влияния есть ограничения. Но суть в том, что человек может действовать гораздо шире того, что предполагает его должность

• Превосходя ожидания от установленных обязанностей

• Замечая и удовлетворяя нужды помимо требуемых от него

• Строя взаимоотношения с другими, ободряя и помогая им

• Понимая обеспокоенность вышестоящих руководителей и помогая им.

Не только ведущий лидер должен учить других; каждый лидер в организации должен брать на себя ответственность за развитие других.

(5) Планируйте возможности роста для них.

Обучающие сессии из различных источников, возможности наблюдать за работой успешных лидеров, даже разговоры с лидерами – это возможности роста. Не думайте, что вы можете все обучение провести сами. Приглашайте учителей со специальными знаниями, которых у вас нет.

Плохой пример...

Диотреф был лидером поместной церкви. Он хотел быть единственным авторитетом в общине, не желая, чтобы Апостолов уважали больше (3 Иоанна 1:9), поэтому он сказал прихожанам не принимать вестников от Апостолов и исключил некоторых из церкви.

Гордый, неуверенный в себе лидер боится, что кто-то еще будет влиять на его людей. Он лишает их учения и влияния в угоду своим амбициям. В итоге, он может пойти против Бога, отвергая человеческую власть, рукоположенную Богом.

Преимущества возможностей обучения

Для нового лидера, у которого есть рвение, возможность обучения - это награда и привилегия. Некоторых потенциальных лидеров даже можно привлечь в команду предложением высококвалифицированного обучения. Опыт роста наиболее ценен, когда лидер практикует обучение вместе с учениками и направляет их в применении того, чему они обучаются.

Основное возражение, которое может быть у потенциального лидера, когда вы пытаетесь привлечь его к работе: «Я не знаю, как это делать», - или: «Я не уверен, что смогу…» Потенциального лидера можно мотивировать предложением обучения.

Джон Максвелл дал следующие шаги для начала работы нового лидера: найдите доказательство, что он хочет расти, определите его сильные стороны, повысьте его уверенность в себе, дайте ему место для практики, наставляйте его, чтобы он прогрессировал, и продолжайте расширять сферы его ответственности.[1]

(6) Фокусируйтесь на тех, кто больше всех наделен потенциалом.

Иисус не уделял равное время всем Своим ученикам. Мы не говорим, что изначально одни люди более ценны, чем другие: каждый человек сотворен по образу Божьему и поэтому имеет вечную ценность, однако для лидерского обучения потенциал каждого не равновелик. Если мы будем обучать тех, у кого наибольший потенциал, мы благословим больше людей, чем если бы мы раздавали свое время многим, пренебрегая самыми перспективными. Мы не обучим никого эффективно, не сфокусировавшись на избранных.

Помните «принцип Парето» в уроке о приоритетах? Двадцать процентов людей достигают 80% результата. Помогите им быть более эффективными.

Некоторые лидеры получают наполнение от приобретения зависимых последователей. Лучше получать наполнение от наставничества, направленного на успех, подобно тому, как это происходит в воспитании детей. Лидеры, собирающие последователей, вместо развития лидеров фокусируются на человеческих слабостях (а можно было бы фокусироваться на сильных сторонах) и большинство своего времени проводят с 20%. У них есть тенденция ожидать небольшого посвящения от людей и развивать служение, предлагающее всем одно и то же, а также тенденция проводить время с теми, у кого наименьший потенциал, а не наоборот.

Джон Максвелл дает следующий совет: «Не отправляйте своих уток в школу для орлов».

► Как вы думаете, что это значит в контексте рассматриваемой темы?

(7) Помогите людям доводить дело до конца.

Вы можете помочь человеку научиться доводить проекты до конца, если покажете ему большую картину, сделаете его подотчетным, поможете планировать свое время, предоставите рабочего партнера и будете награждать только законченную работу.[2]

(8) Дайте людям максимальный шанс для достижения успеха, но не делайте ничего за них.

Существуют распространенные ошибки, которые допускают лидеры в отношении людей, не добивающихся успеха. Вы можете ошибиться, не оснастив их и не обеспечив окружением, необходимым для успеха. Не делайте за них то, что они могут сделать сами. Не предоставляйте им возможности после того, как вы узнаете, что они не будут делать того, что должны: это азартная игра с ресурсами, в которой вы заранее знаете, что проиграете.

(9) Помогите им устанавливать конкретные цели.

Ответственность за общую задачу без конкретных целей парализует. Человек, не имея четких целей, будет просто справляться с текущими делами, пытаясь избежать проблем. Описание должности должно включать 4-6 конкретных функций, а не представлять собой длинный список.

(10) Помогите им посвятить себя большой цели.

Большие цели нуждаются в затратах больших усилий и посвящении, если они убедительны. Великая цель, к которой ведет талантливый лидер, привлечет других лидеров.

► Какие из вышеперечисленных методов были применены к вам? Какие из них вы бы хотели, чтобы были применены к вам? Почему?

Иногда потенциальный лидер не знает о своих возможностях. Гедеон жил во времена набегов врагов на Израиль. Каждый год во время жатвы мадианитяне нападали и забирали урожай; они также воровали, убивали и похищали, потому что Израиль не мог противостоять им.

Гедеон собирал зерно и готовился спрятать его до нашествия мадианитян. Он не планировал, как решить проблемы, и не ожидал, что станет лидером; он просто пытался выжить.

Ангел появился перед Гедеоном и сказал: «Господь с тобою! Муж сильный» (Судей 6:12). Гедеона, наверное, смутило такое приветствие. Когда он услышал, что должен вести людей к победе, он подумал, что не обладает достаточными навыками. Его семья не была важной в стане, и он даже не был лидером в семье.

Божий призыв часто приходит к людям, не ожидающим этого. Иногда лидерские способности не проявляются до того момента, как мы принимаем Божий призыв. Бог дает способности, которые нам нужны, чтобы исполнить Его призвание.

Наставничество – это форма обучения. У наставничества есть следующие характеристики.

Человек с опытом и знаниями обучает другого человека. Обычно тренер старше студента, но это не обязательное условие.

Наставник уделяет личное время и внимание студенту, а не ограничивается раздачей указаний группе.

Существуют взаимоотношения между студентом и наставником помимо профессионального долга: студент уважает наставника и хочет следовать его примеру, а наставник, в свою очередь, лично заинтересован, чтобы студент был успешным. Взаимоотношения могут трансформироваться в долгосрочную дружбу; у студента может навсегда остаться чувство, что большей частью своего успеха он обязан наставнику.

Студент у наставника учится не только навыкам, но также отношению и приоритетам. Он учится стандарту качества и тому, как работа соотносится с другими сферам жизни.

Во время обучения наставник и студент не просто изучают работу, но делают ее вместе. Поначалу студент может только наблюдать за наставником, но придет время, когда он будет выполнять работу, а наставник - наблюдать.

Наставник не просто следует подготовленным указаниям, как вести курс, но адаптирует свое учительство к нуждам студента.

По мере того, как студент учится и берет на себя все больше ответственности, наставник, по большей мере, оценивает и направляет. Важно, чтобы руководитель мог критиковать так, чтобы это помогало, всегда показывая, что он уверен в способностях студента и в том, что он может выполнять работу хорошо. Важно, чтобы студент был достаточно смиренным, чтобы слушать, а не уверенным в том, что он уже все знает и ему больше не нужно наставление.

Наставничество требует времени. Период времени зависит от количества знаний, которые нужно усвоить и применить, от различных ситуаций, к которым студент должен быть подготовлен, и от того, насколько должно произойти формирование характера. Подготовка к выполнению простой работы может произойти за несколько дней; к важной же должности может занять годы.

Важно, чтобы человек получал наставничество от разных людей, научившись различным навыкам от каждого. В таком случае формирование студента будет осуществляться разными отношениями и стилями жизни, а не одним. Студенту нужно будет найти свой путь, чтобы сбалансировать аспекты жизни и работы.

Наставничество подобно ученичеству, которое практиковал Иисус и другие иудейские раввины. Быть учеником раввина означало не только учиться у него знаниям, но и характеру и стилю жизни.

Апостол Павел использовал термин наставничества, когда призывал молодых людей для своих миссионерских путешествий перед тем, как назначить их на должность. Из-за взаимоотношений наставничества Павел говорил о Тимофее, как о сыне.

Некоторые формы наставничества важны для развития лидера. Он может много узнать, обучаясь лично, наблюдая за другими, обучаясь у разных учителей, но личное наставничество уникально готовит его к успеху.

Лидер должен использовать эти вопросы, чтобы помогать ведомым лидерам. Все их можно задать на одной встрече или использовать отдельно в разговорах. Опрашивать лидеров нужно не однократно, но время от времени и постоянно.

• Каковы ценности организации?

• Как Вы служите людям в команде? Есть ли у них нужды? Как Вы планируете им помочь?

• Кто составляет команду, которую Вы возглавляете? Вовлечены ли разум и сердце каждого?

• Каков Ваш пятилетий план? Знает ли о нем команда?

• Какие характеристики Вы рассматриваете, когда выбираете человека для развития (или для присоединения к команде)?

• Каковы Ваши цели для __________ ? (человека или программы)?

• Что, по Вашему мнению, является самым важным? Как вы можете улучшить то, что вы оцениваете?

• Что Вы предпринимаете, чтобы развиваться лично? Какие принимаете меры по развитию _____ (человека или программы)?

• Как, по Вашему мнению, будущее должно отличаться от дня настоящего? Стремится ли Ваша команда к тому же? Объяснили ли Вы им, почему они должны желать этого? Знают ли они, как достичь поставленной цели, как быть вовлеченными?

• Слишком ли Вы заняты? Кто может помочь Вам? Что Вы можете делегировать?

• Расскажите мне, что _______ (человек) делает для ________ (организации или программы). (Научите местного лидера хвалить свою команду, когда она это слышит).

Группа должна рассмотреть следующую цитату и проанализировать ее.

Культура организаций с низким уровнем доверия, которая характеризуется высоким контролем управления, политическим позерством, защитой цинизма, внутренними соревнованием и состязательностью просто не может конкурировать со скоростью, качеством и инновациями тех организаций по всему миру, которые наделяют людей полномочиями. Можно купить чью-ту руку и спину, но не сердце, разум и дух. И в конкурентной реальности сегодняшнего глобального рынка только те организации, чьи люди не только добровольно отдают свои великолепные качества: творчество, талант и верность, но и организации, создающие ассоциации, системы и стили управления, чтобы оснастить и уполномочить своих людей, выживут и будут буйно процветать, став лидерами рынка.[1]

Зритель попал на спортивное соревнование и пришел домой с фотографией атлета. У него был сувенир.

Атлет участвовал в спортивном соревновании и выиграл. Он вернулся домой с трофеем.

Пожилой человек посетил спортивное соревнование и наблюдал там за игроками, которых тренировал и готовил к победе. У него было наследие.

Позвольте студентам поделиться, как изменятся их цели или действия благодаря этому уроку.

(1) В разделе «Руководство по развитию лидера» есть десять подчеркнутых пунктов; студент должен быть готов написать и объяснить семь из них в начале следующего урока.

(2) Напишите небольшое рассуждение (1 абзац), подытоживая изменяющую жизнь концепцию этого урока. Объясните ее важность. Что хорошего это может принести? Какой вред может быть нанесен в виду незнания данного вопроса?

(3) Объясните, как вы будете применять принципы этого урока в вашей жизни. Как этот урок изменит ваши цели? Как вы планируете изменить свои действия?