Lesson 9: Причастность и вовлечение

Преподавателю необходимо собрать у студентов их письменные задания прошлого урока; также он может избрать некоторые пункты задания 2 для обсуждения.

Студенты должны написать по памяти пять уровней лидерства, описанных Максвеллом, а затем пять уровней, описанных Коллинзом; преподавателю необходимо уделить для этого несколько минут. После написания класс может вкратце обсудить их для лучшего понимания вопроса.

Тренеры спортивных команд понимают, что одного таланта недостаточно. Члены команды должны быть мотивированы делать все самое лучшее, что только могут. Это важная часть работы тренера - говорить с командой и вдохновлять их выкладываться на полную. Толпа зрителей ободряет команду, думая, что это поможет ей выступить лучше. Если член команды научился навыкам и делает свою работу, просто чтобы получить зарплату, этого недостаточно, чтобы одержать победу.

Этот принцип применим не только к спорту, но и к любой организации. Успех организации зависит от посвящения вовлеченных в ее деятельность людей. Истинное посвящение означает, что они не просто хотят делать то, что от них требуется, но посвящают свои способности и разум, чтобы организация достигла успеха.

Посвящение в действии – это вовлечение. Вовлеченный человек испытывает привязанность, а также приобщен и посвящен.

Внизу описаны несколько историй о том, как человек в организации делал больше, чем от него требовалось. После каждой истории следует вопрос «Почему?» Группа должна обсудить возможное причины, почему человек поступал так или иначе.

Джордж работал в компании, которая продавала бревна в большом дворе. Его работой было помогать покупателям загружать грузовики. Он заметил связку досок во дворе, которая упала. После того, как он помог покупателю, он пошел и снова аккуратно уложил их, несмотря на то, что начальник не говорил ему делать это. Почему Джордж поступил подобным образом?

Майкл играл в баскетбол за профессиональную команду. В игровой ситуации во время матча он хотел бросить мяч в корзину, но оказался в неудобном для этого месте, поэтому быстро перебросил мяч другому игроку, который был в более выигрышной позиции. Почему Майкл не попытался забросить мяч самостоятельно?

Петр работал на заправке: заливал бензин. Когда клиентов было много, Петр буквально бежал к следующей машине, чтобы сэкономить время. Почему Петр поступал таким образом?

В воскресенье Гарольд заметил, что крышу церкви повредило упавшее дерево. В понедельник он купил инструменты и пришел чинить крышу. Здание церкви не принадлежало Гарольду и ему не платили за работу. Почему Гарольд занялся этим?

Элайна работала кассиром в продуктовом магазине. Однажды днем она собиралась уйти на перерыв, но увидела на полу разлитое подсолнечное масло. Перерыву она предпочла уборку масла. Почему Элайна поменяла перерыв на уборку?

Карл был дьяконом в церкви и учителем воскресной школы. В воскресенье он пришел в церковь и заметил, что туалеты не были вымыты. Он вымыл туалеты до того, как пришла община. Почему Карл убирал туалеты?

Если бы только владельца бизнеса заботил его успех, бизнес не смог бы процветать. Если только пастор церкви будет стремиться к успеху церкви, он не состоится. Если только тренер будет хотеть, чтобы команда выиграла, она проиграет.

Для человека вовлечение - это делать самое лучшее, что он может, а не только то, что от него требуется. Он будет использовать свои способности и идеи для организации, при этом отдавать не только требуемое время для определенной задачи, но намного больше. Не только его руки, но сердце и разум будут вовлечены.

► Как вы думаете, что означает следующая цитата?

Когда сердце, разум, руки и привычки равно вовлечены, результатом будут необычайная верность, доверие и продуктивность.[1]

Иногда лидеры предполагают, что люди будут работать хорошо, потому что они под авторитетным руководством и им платят. Но факт заключается в том, что люди работают наилучшим образом, чувствуя личное посвящение организации.

Организация, зависящая от добровольцев, мало может сделать без вовлеченных людей. Люди не будут посвящать свое время и ресурсы, если они не разделяют цели организации.

Не все люди в организации вовлечены одинаково. Они могут быть на разных уровнях посвящения.

Лидер ценит высоко вовлеченных людей и полагается на них; он может не понимать, почему некоторые люди вовлечены в большей степени, чем другие, однако его задачей остается поднять уровень вовлечения людей.

Лидер должен проводить значительную часть времени, поднимая уровень вовлечения своих подчиненных. Это одна из самых важных задач лидера, и никто не сделает этого лучше него. Лидер либо увеличивает их вовлечение, либо препятствует этому.

В церквях есть люди, у которых есть деньги, но они их не жертвуют. В организациях есть люди, у которых есть время, но они его не посвящают. В бизнесах есть сотрудники, у которых есть идеи, но они ими не делятся.

Иногда пасторы ищут кого-то вне церкви для оказания финансовой помощи, однако у них в общине есть люди, которые могли бы помочь и пожертвовать финансы, но они не делают этого. Проблема в недостаточном вовлечении. Люди в церкви не чувствуют, что это их церковь.

Вовлечение – это проявление привязанности: люди не будут увлечены деятельностью предприятия до тех пор, пока они не будут чувствовать привязанности и соучастия с лидером и организацией.

Рассмотрите пример семьи. Члены семьи помогают друг другу, не ожидая конкретных наград за то, что они делают. Почему они делают это? Потому что знают, что они часть семьи, а также они привязаны друг ко другу.

Если люди в организации не жертвуют или не делают того, что могут, они не чувствуют себя причастными. Если человек чувствует себя приобщенным, цели организации становятся его целями, и успех организации - его успехом.

Обычно люди не оставляют церковь, если они чувствуют причастность к ней. Другие церкви могут копировать ваши методы и программы. «Это означает, что ваше конкурентное преимущество - это взаимоотношения с вашими людьми. Единственное, что не могут украсть конкуренты – это взаимоотношения с людьми…»[2]

Иногда лидеры не понимают, что недостаток вовлечения - это проблема. Они могут думать, что людям нужны тренинги. Тренинг – это то, что нужно кому-то, кто не делает того, что мог бы. Проблема заключается в том, что он не чувствует себя причастным.

• Лидерам сложно найти людей для выполнения обязанностей.

• Люди не чувствуют себя вовлеченными в принятие решений.

• Люди легко уходят, когда возникают проблемы.

• Люди критикуют свою организацию в разговорах с другими извне.

• Люди не обеспокоены успехом организации.

• Люди отделяют себя от организации.

Человек, не чувствующий причастности, говорит об организации, как будто она существует отдельно от него. Он говорит о том, что организация должна сделать. Он использует термин они, а не мы.

[1]Лидеры организации, которые так же не очень привязаны к ней, выстраивают дистанцию между собой и другими сотрудниками организации. Людям тяжело достичь их даже для общения. Лидеры держат свою работу в тайне, и остальные не могут ее понять. Они не хотят слышать предложений и жалоб. Когда организация такая, то воля лидера – это единственная осознанная реальность, все остальные факты игнорируются: люди выживают, выполняя указания лидера, и прячут свои ошибки, а также боятся информации и истины, когда они не чувствуют причастности к лидерству.

Маленькие племена и кланы могут развиться в организации, сформировавшись из людей, которые защищают друг друга от изменений и лидерства. Когда люди чувствуют опасность внутри организации, они фокусируются на своих личных проблемах, а не на сложностях организации. Сталкиваясь с соперничеством, они не могут концентрироваться на позитивном, неэгоистичном достижении.

Иногда встречи сотрудников показывают, насколько люди причастны к деятельности организации. Люди избегают встреч, если:

• Они считают, что встречи не важны для работы.

• Они не считают, что их личное присутствие изменит что-либо.

• Они не разделяют целей лидера и не хотят быть вовлеченными.

Некоторые организации теряют молодых людей, которые могли бы стать успешными лидерами, потому что последние понимают, что не смогут стать частью устоявшейся администрации. Лидеры удерживают свои позиции, общаясь с влиятельными людьми, и не дают возможности тем, кто не связан с ними. Молодые люди, наделенные лидерскими способностями, могут уходить в другие организации, которые предоставят им такую возможность.

Иисус обличал лидеров Своего времени, которые любили должности и желали одобрения людей больше, чем одобрения Бога. Из-за их неправильных приоритетов они не могли принять волю Бога, когда она входила в конфликт с их должностями, и даже отвергали Иисуса.

Молодой человек Ровоам становился царем. Пожилые люди советовали ему служить людям: «Если ты будешь служить им, они будут служить тебе» (3 Царств 12:7). Этот совет означал, что ему необходимо развивать взаимоотношения с людьми, показывая, что он заботится об их нуждах. Тогда люди увидят, что царство строится для них, и будут верны ему. Они будут разделять цели, проблемы, нужды и жизнедеятельность царства, потому что будут видеть заботу о себе.

Ровоам посчитал, что должности царя достаточно: он думал, что его авторитет означал, что ему не нужно просить о вовлечении, поэтому сообщил, что будет править строго, не заботясь о народе.

Большинство людей отделились от Ровоама. Они сказали: «Нет нам части в этом царе, мы сами позаботимся о себе, оставим его одного» (3 Царств 12:16). Люди в организации, которые не чувствуют причастности, заботятся о своих личных нуждах, а не о целях организации. Даже если они не уходят, они работают только ради своих личных целей.

Реакцией Ровоама была попытка использовать власть. Он не изменился и не попытался понять нужды людей. Он послал сборщика налогов. Когда это не сработало, он спланировал послать армию, но Бог остановил его. Царство так больше и не объединилось.

Иеровоам был бунтовщиком, который пытался заставить людей предать Соломона. Он не преуспел в этом и отправился в Египет, чтобы спрятаться и не быть убитым за восстание. После смерти Соломона Иеровоам вернулся в Израиль, чтобы посмотреть, есть ли возможность заручиться поддержкой. Он вел группу представителей колен, чтобы поговорить с новым царем Ровоамом.

Ровоам беспечно сказал людям, что будет обращаться с ними строго, предполагая, что у них нет выбора, кроме как повиноваться ему (3 Царств 12:13-14). Люди разозлились, и Иеровоам смог отделить десять колен. Царство больше никогда не стало единым. Иеровоам ввел людей в идолопоклонство, чтобы они не возвращались в Иерусалим на поклонение (3 Царств 12:26-28).

Как вы думаете, кто в этой ситуации был хорошим, а кто плохим лидером? Оба были плохими. Глупость Ровоама и человеческая неудовлетворённость дали место махинациям лидера с плохим характером.

Иеровоам был готов делать что угодно, лишь бы приобрести влияние для себя лично, включая и то, чтобы увести людей от поклонения Богу. Многие служители все еще используют человеческую неудовлетворенность, чтобы приобрести себе влияние; также они часто используют нечестность, одобряют сплетни, неверность и учат ложным доктринам.

Лидер, желающий создать личные отношения с людьми, должен начать с простых принципов дружелюбия. Он должен отмечать их качества, общаться о вещах, не относящихся к работе, а также проявлять интерес к их семьям и личным ситуациям. Нужно выказывать людям всяческое уважение и демонстрировать свое отношение: сотрудники должны ощущать, что их ценят.

Никогда не пишите, даже в личном письме, ничего из того, что вы не хотели бы предать огласке; ничего из того, что может быть напечатано или процитировано; вы не знаете, кто может прочесть это и как интерпретировать. Разговаривая с людьми, помните, что ваши слова могут быть процитированы другим людям. Не говорите слов, которые вам со стыдом пришлось бы объяснять другим.

Привязанность создается намного лучше через личный контакт, чем через массовые мероприятия и программы.

Некоторые лидеры пытаются впечатлить своих сотрудников, чтобы они захотели следовать за ними. Но для созидания привязанности лучше быть под впечатлением от других, чем впечатлять их. Есть старая поговорка: «Людей не заботит, насколько много ты знаешь, пока они не узнают, насколько сильно ты заботишься о них».

Руководите, задавая вопросы, – не для манипуляции, но для понимания и стимулирования мышления.

Многие лидеры слабы в навыках слушания, потому что они думают, что и так хорошо осведомлены о ситуации и знают, что нужно делать, при этом они готовы убеждать в этом других. Люди не захотят вовлекаться в деятельность организации, если не будут уверены, что их мнение ценно; не слушая и не ценя полученную информацию, лидер обесценивает своих сотрудников, и они не вкладывают самое лучшее.

Иногда сотрудники организации переполнены сильными чувствами: они говорят со злостью или с огорчением и досадой. Лидер может совершать ошибку, начиная наставлять их, когда им просто нужно выразить свои эмоции.

Стивен М. Р. Кови объясняет:

• Пока человек выражается на эмоциях, он не чувствует, что его поняли.

• Человек не будет просить у вас совета, если не почувствует, что вы его понимаете. Предложив совет слишком рано, вы только возбудите больше эмоций, или человек будет просто игнорировать ваши слова.[1]

Следующий раз в подобной ситуации попробуйте вместо того, чтобы попытаться изменить мышление человека на эмоциях, просто выслушать. Покажите, что вы понимаете чувства человека («ты чувствуешь себя расстроенным из-за…»). Даже если вы не согласны с его мнением, вы увидите, что он начнет успокаиваться и, в конце концов, начнет слушать вас, потому что будет думать, что понят вами. Пока человек не почувствует, что его понимают, он не думает, что ваше мнение имеет значение.

Если люди, на помощь которых вы рассчитываете, не расположены в ее оказании, вовремя заданные вопросы могут поспособствовать в решении данной ситуации. Если они разделяют ваши ценности, а вы сможете привлечь их к работе, вы достигнете целей. Спросите:

• «Как вы думаете, что мы могли бы сделать лучше?

• Как нам лучше справиться с ______?»

По мере того, как такие сотрудники будут помогать идеями, они захотят помочь и в работе: люди не хотят помогать, если их идеи не ценятся.

Если вы думаете, что идея человека хорошая, он будет думать, что вы умны.

[2]У лидера должен быть способ принятия жалоб и негативной информации. Если люди думают, что будут наказаны за свою откровенность, они не будут высказывать свое мнение.

Вовлечению помогает обычай «встречи перед встречей». Перед тем, как вы проведете встречу со всеми сотрудниками с предложением изменений, поговорите с каждым лично и в малых группах, объяснив ваш план. Поинтересуйтесь мнением каждого и внимательно выслушайте. Ответьте на возражения, чтобы не пришлось комментировать их на главной встрече. Люди на основной встрече не должны быть удивлены решениями лидера: они должны знать, чего ожидать.

Лидеры, как правило, не должны удивлять людей своими решениями. Если подчиненные часто озадачены решениями лидера, это означает, что он не доносит до них свои ценности, а также то, как планирует их придерживаться. Доверие в организации становится сильнее, когда люди чувствуют, что решения не будут приняты внезапно без их понимания ситуации. Они будут разделять видение, если смогут обсудить и повлиять на него до того, как оно будет принято.

Лидер должен предоставить людям доступ к той же информации, которая мотивирует и его: они не могут разделять его цели, если стимулом для них не служат те же факторы, что и для лидера.

Уделите время, чтобы понять и обсудить следующий абзац.

Культура организаций с низким уровнем доверия, которая характеризуется высоким контролем управления, политическим позерством, защитой цинизма, внутренними соревнованием и состязательностью просто не может конкурировать со скоростью, качеством и инновациями тех организаций по всему миру, которые наделяют людей полномочиями. Можно купить чью-ту руку и спину, но не сердце, разум и дух. И в конкурентной реальности сегодняшнего глобального рынка только те организации, чьи люди не только добровольно отдают свои великолепные качества: творчество, талант и верность, но и организации, создающие ассоциации, системы и стили управления, чтобы оснастить и уполномочить своих людей, выживут и будут буйно процветать, став лидерами рынка.[3]

► Есть ли у церкви клиенты? Применим ли принцип обслуживания клиентов к церковному служению?

► Поручите кому-либо из студентов прочесть классу 1 Петра 5:2-4.

Бог дает поручение пасторам служить людям в церкви: они должны замечать их нужды и заботиться о членах общины, как пастух об овцах.

В этом уроке мы изучим несколько принципов служения клиентам – не с точки зрения процветания бизнеса, но с точки зрения удовлетворения нужд людей. Наш приоритет - исполнить Божью волю, порученную нам.

Любая организация – бизнес, церковное служение или какой-либо другой вид – существует, чтобы удовлетворять нужды людей, поэтому каждой организации нужно четкое видение служения клиентам. Некоторые принципы работают одинаково и для бизнеса, и для церковного служения.

Видение служения и ценностей должно быть ясным, чтобы все в организации сфокусировались на том, что важно, и знали, каких действий от них ожидают.

Великие компании осознают, что их самые важные клиенты – это их люди: сотрудники и директора. Если лидеры заботятся о них людях и ободряют «приносить» свой мозг на работу, люди будут делать сверх того, что должны, чтобы позаботиться о клиентах. Вы получаете лояльность клиентов, когда создаете мотивационную среду для своих сотрудников.[1]

Многие люди принимают обслуживание низкого качества, потому что не ожидают, что оно может быть лучше. Это не означает, что они удовлетворены: если найдется вариант получше, они быстро переключатся на него, поэтому лидер не может считать, что все хорошо, лишь на основании того, что клиенты не жалуются.

Если люди уходят из церкви или другой организации по тривиальным причинам или даже без причин, это означает, что есть недостаток удовлетворенности. Лидер не должен ждать, пока он услышит жалобы.

Очевидно, что организация не может обеспечить клиентов абсолютно всем: она должна удовлетворять определенные нужды исключительным способом. Подумайте над тем, каких людей вы хотите привлечь. Чего вы хотите достичь? Какие нужды вы должны удовлетворять?

Лидер должен представить себе, каким было бы совершенное служение (обслуживание), а затем развивать и исправлять свое понимание, разговаривая с людьми, которым он служит.

Постоянное отличное исполнение требует тренинговых программ и системы действий, которые будут постоянно улучшаться. Постоянство важно: если вы создаете высокие ожидания, а затем не дотягиваете до заявленного уровня, люди разочаровываются.

Служение начинается с обычного дружелюбия. Быть дружелюбным с кем-то - означает обращаться с ним, как с личностью, а не просто как с очередным клиентом. Когда вы разговариваете с ними о чем-то, не относящемся к делу, они чувствуют, что вы дружелюбны с ними.

Помимо доброжелательности, обращайте внимание на нужды людей. Попытайтесь увидеть нужду и помочь уникальным образом, помимо рутинного обслуживания.

► Рассмотрите деятельность вашей организации. Каких людей вы хотите привлечь? Чьи нужды должны удовлетворять?

► Подумайте о людях, которым служит ваша организация. Разные ли эти люди? Что они ищут, когда приходят к вам? Что вы можете предложить свыше их ожиданий?

Позвольте некоторым студентам поделиться, как изменятся их цели или действия благодаря этому уроку.

(1) Люди работают наилучшим образом, когда они чувствуют личное посвящение организации.

(2) Лидер должен уделять время повышению уровня вовлечения своих сотрудников.

(3) Если люди в организации не делают и не отдают того, что могут, они не чувствуют своей причастности.

(4) У лидера должен быть способ донести людям то, что можно и нужно выражать жалобы и негативную информацию.

(5) Лидеры, как правило, не должны удивлять людей своими решениями.

(1) Напишите небольшое рассуждение (1 абзац), подытоживая изменяющую жизнь концепцию этого урока. Объясните ее важность. Что хорошего это может принести? Какой вред может быть нанесен в виду незнания данного вопроса?

(2) Объясните, как вы будете применять принципы этого урока в вашей жизни. Как этот урок изменит ваши цели? Как вы планируете изменить свои действия?

(3) До следующего урока прочитайте 1 Коринфянам 12.