Lesson 15: 绩效反馈

在任何职业体育比赛中都有一张大家都看得到的巨大计分板。观众想要知道一个运动队的成绩怎么样，就可以看计分板。但计分板对于教练和队员更重要。

► 在比赛进行的过程中，教练和队员为什么应该随时知道比赛分数？

比赛进行得怎么样？策略是否有效？下一步怎么做？如何调整才能获胜？要理解这一切，计分板必不可少。[1]

一位领导者也必须能够向他所领导的那些人以及在他以上对他有权柄的那些人解释组织的“得分”。

许多组织都没有建立起评估领导者绩效的系统，每个人都会根据他对领导者应该怎么做的观念有他自己的看法。领导者也需要能够评估他自己的绩效，并且能够予以解释，尤其是向为他定下要求的那些人。

领导者也必须能够评估和纠正他所领导的那些人的绩效。他必须以一种不使他们气馁、不减少他的影响力的方式来评估和纠正。

► 领导者如果不考虑属下的感受就纠正他们，会有什么事发生？

一家组织通常会有董事会，这是这家组织的最高权力代表。有时候他们也被称作是理事会。组织执行人员可以是董事会主席，也可以不是。组织的最高领导（执行人员）要向董事会负责。

在一家机构里，行政管理人员没有解决的冲突，最终要由理事会来处理，并且理事会有最终权威。理事会和执行人员及其员工要对组织的整体愿景和成功的定义有共同的理解。有些组织有问题，因为它们的领导者及其员工为组织发展出不同于理事会的愿景。

执行人员监督组织的其他员工，员工通常不会从董事会那里直接得到指引。执行人员负责帮助员工成功。他应该意识到，他如果向董事会汇报说员工没做好或犯错误了，他就是在汇报说他自己没做好领导工作。

董事会为组织订立总体政策和目标。执行人员指挥组织的运营，并且就如何实现董事会所订立的总体目标做出决策。

执行人员若不与董事会沟通能做出什么决策呢？这取决于执行人员和董事会的关系。如果领导者在他的职位上长时间以来一直都做得很好，董事会就会信任他自行做很多决策。如果他做出的决策有很坏的结果，董事会就开始担忧，并且想要更多参与决策。

执行人员若做出了带来好结果的好决策，董事会就会更加信任他。他要在各种情况下向董事会完全诚实，知会他们，这样一旦出现了问题，他们也不会吃惊，并且会花些时间倾听并理解这些问题。这样做也会提高董事会对他的信任。

► 组织的最高领导者要向董事会负责，这样做为什么重要？

很坏的实例

乌西雅是很有能力的君王，他使以色列繁荣富强、开疆扩土、提高军力、发展农业。他作王五十二年。

到他作王四十年的时候，他的影响力达到鼎盛。他所统治的人大多没有经历过别人的统治。他的决策产生了好结果。他开始觉得他不需要听取别人的意见了。

乌西雅开始自以为有绝对权柄。由于国王出自犹大支派，而祭司出自利未支派，同一个人不能既作君王，又作祭司。然而，乌西雅却决定接管圣殿崇拜的事宜，并且主领敬拜（历代志下26:16-21）。上帝所定的规则是君王不能兼任祭司，因为在许多国家，国民把君王当作神来敬拜。

乌西雅于是患上了大麻风，在他余生的十一年时间里住在别的宫里，仅通过代表施行统治。有许多伟大的长期领导者晚景不好，因为他们到了晚年态度傲慢，刚愎自用。

一个人如何能知道他的工作是否达到上级的期望？他需要他们给他的工作做一下评估。

[1]评估可以正式而细致，也可以随便而简单。最有效、最有用的评估形式就是领导者对一个人说他哪些事做得好，哪些事应该改进。这样的评估并不全面，它没有涵盖一个人绩效的方方面面，而只是赞许了某些素质，纠正了某些错误。

大多数人都会每天照镜子，以便调整自己的形象。要是没有镜子，你怎么知道你的形象好不好呢？你会凭别人的反应知道你是否好看。绩效反馈就好比我们工作的镜子。

我坚信，提供反馈是提高绩效和增强满意度最具成本效益的策略。它可以快速完成，不需要任何成本，而且能够迅速让人有所转变。[2]

人都渴望赞许。这是人的基本需要。人是因为希望得到认可而受到激励。 如果把一个人得到绩效反馈的权利剥夺了，他的积极性就会降低。

► 如果一个员工从未因他的工作得到过任何反馈，会发生什么？?

要想能够对别人的绩效给出反馈，领导者本人首先就应该谦卑地看待自己。他如果认为自己毫无任何过错，他就不容易容忍别人的过错。

领导者应该评估自己，并以谦卑的心态发展并改进自己。他应该意识到他自己的错误，否则他就不能纠正别人。

领导者要求人为他们的工作向他负责，但他也应该想想他要向谁负责。就算他是组织里最高的领导者，他也应该向某些人负责：或许是董事会，组织的支持者，还有他所服侍的那些人。他应该理解他自己的责任，这样他才能要求他所领导的那些人承担正确的责任。

领导者也要向为他工作的那些人负责，因为他有责任提供他们成功所需要的条件。有些领导者忘记了这中双向的责任。领导者需要承认错误，并且意识到他没有把他们需要的东西给他们。

尼布甲尼撒王是一位伟大的领导者，他成就非凡，于是开始骄傲起来。他高抬自己，而不是敬拜上帝。上帝把他变成像动物一样的生命，让他在那种状态下生活了七年，这样他才能够意识到他必须臣服在上帝的大能之下（但以理书4:28-37）。

在那七年间，尼布甲尼撒在田野爬行，吃草如牛。他不能正常地履行国王的指责，但他并没有被从王位上拉下来。在东方文化中，职位并不取决于能力。

好几个世纪以后，另一位国王希律亚基帕来到一个地方，那里的人还要仰仗他供给粮食。他在那里讲话。因为他们要讨好他，他们就赞美他，说“这是神的声音，不是人的声音。”希律听见赞美他的话，颇为受用。他没有提醒自己他只不过是人，而那些溢美之词也欠缺真诚。他想要有真正作神的感觉。上帝即刻用一种疾病击打他，他被虫所咬，气就绝了（使徒行传12:20-23）。这一事件的讽刺意味也颇明显——被当作神来赞美的人却以痛苦的、令人生厌的方式身亡了。

认可一个人的工作可以有许多方法。让一个人做他的工作而不加干预是表明你对他有信心的一种做法。如果你频繁地告诉他要做什么、要怎么做，那就表示你不相信他可以做好工作。

正面鼓励要远比批评有效。批评会使大多数人灰心丧气。大多数人在受到批评时会产生戒备心。他们往往会试图为他们的行为辩护，而不是努力纠正它。

有些研究领导力的学者认为，就算是一个人只做对了几件事，其他的都做错了，培养他成长的做法仍是认可他做对的那些事，而对他做错的那些事闭口不谈。他的工作表现不必完美才配得称赞。他付出努力的任何行动，他在向正确方向上的任何进步都可得称赞。其结果是他的正确行动越来越多，错误行动越来越少。

许多领导者只注意到人们做错的事情，这是极为糟糕的错误。他们没有留意到那些做好的事情，那是因为他们光顾着吹毛求疵了。属下觉得他的成就没有被领导者看见，因为领导者对它只字未提。

使徒保罗在写给哥林多信徒的一封信中指出了他们所犯的很多错误，尤其是属灵恩赐的使用上所犯的错误。但看一看他在这封信的开头是怎么写的（哥林多前书1:4-7）。他为他们有这么多的属灵恩赐而感谢上帝，称赞他们。想象一下，要是保罗一开始就斥责他们滥用属灵恩赐，而没有这样称赞他们，那会怎样呢？他们的反应就会是：“莫非他没看到我们有许多属灵恩赐吗？难道他不明白我们在属灵恩赐上有多强大吗？”保罗是先认可他们的长处，然后再谈他们的过错。

► 请读一下启示录2-3章的写给亚细亚七所教会的信。每封信的开头是怎么写的？

下面列出的庆祝形式被分成四类，每一类两个一对。[1] 根据布兰查德和鲍尔斯的说法，所有这些形式都好，但每一对的第二个形式最有效。

1. 计划好的或自发的。计划好的庆祝实例是一份证书。而自发的庆祝则是让人意想不到的奖赏或称赞。

2. 给群体的或给个人的。一个团队因其成功而得荣誉。个人可因其做出的具体贡献得称赞或奖赏。

3. 总体的或具体的。总体的庆祝实例是一位员工因其在组织里工作一段时间而得的荣誉。而庆祝一位员工为客户作了一件特别的事情就是具体的庆祝。

4. 传统的或独特的。在某些地方，奖金、证书或牌匾都是传统的庆祝形式。而满足一位员工的个人需要或兴趣的礼物则是独特的。

如果一个人做得并不好，可他渴望做好，你可能还不能真诚地为他庆祝，但你可以鼓励他，对他的忠诚表示赞赏，并相信他将来会做得很好。

► 你希望得到什么形式的绩效反馈？你对别人用过什么形式？

约瑟被他的兄弟们卖给人做奴隶。后来又因为一项错误的指控在监狱度过了几年。

约瑟拒绝被苦毒压垮，而是选择去帮助别人。他凭着仆人心志成为领导者。他管理着他所服侍之人的财产（创世记39:4）。后来，他又管理监狱的囚犯。

上帝改变了约瑟的处境，把他放在埃及的高位上。当约瑟的兄弟们来到埃及时，约瑟饶恕了他们。他意识到上帝掌管着他的生命（创世记50:20）。上帝使用约瑟拯救了埃及、拯救了其他国家，使他们不致挨饿。他也拯救了他的家人。

许多潜在的领导者会因为受到不公正的对待而变得灰心苦毒。就因为有人拒绝给他们机会，他们觉得晋升无望了。约瑟知道上帝掌管着他的生命。

总不要忘记，人们大多以戒备的心态来回应批评。他们觉得批评使他们丧失了个人价值。当他们受到批评时，他们马上就想要为自己辩护。

有一句古老的谚语说：“你手里若只有锤子，你就想把每个问题都看成是钉子。”有些领导者把批评当锤子来用，他们试图“锤打”某些人，并借此改正每个问题。

领导者要与属下培养起一种信任的关系，让他们知道他是想帮助他们。在提出批评之前，或提出批评的时候，领导者应该对这个人表达欣赏。认识到他们的工作做得很优秀。你期待整个人能做好，并且把你的期待告诉他。肯定你和他之间的关系是有价值的。

[1]这个人想要弄懂你对他是什么感受。当你纠正他的时候，他就在找你真实感受的迹象了。他以为你对他的感受是怎样的，他对你感受的认知，比你们讨论的内容更影响纠正的效果。

尽可能地描述错误行动的效果，而不是指责。作为领导者，你要尽可能承担指责。要表达你会继续信任你纠正的这个人，并且你对他有良好的期望。

► 举例说明你会如何使用上文给出的指导来纠正一个人。

在一段纠正错误行为的对话中，只针对一个问题，不要一股脑的罗列出许多问题。如果你要说他的表现出了很多问题，他或许会得出结论说他毫无价值。

不要用讽刺的口吻说话。不要用“从来不会”或“总是”这样的词语来描述一个人的错误。不要反复描述他们的错误行为，只要他们明白了，点到为止就好。

在你与有问题的人（包括你的上司）谈问题时，要考虑如下这些因素：

• 他从前的生活境遇如何？

• 他对他自己的状况感觉如何？

• 他到底想要什么？

一个团队应该有目的的从错误和失败当中学习教训。不加任何指责，一起分析错误，并从中学习教训。此后，就不要以某人犯过错误为由来找他算旧账。

► 学完本课后，你会想到如何改变目标或行动？

1. 领导者必须能够评估和纠正他所领导的那些人的绩效。

2. 执行人员若做出了带来好结果的好决策，董事会就会更加信任他。

3. 人是因为希望得到认可而受到激励。

4. 正面鼓励要远比批评有效。

5. 一个团队应该有目的的从错误和失败当中学习教训。

1. 请用一段文字概括说明本课当中的一个改变生命的概念。请解释一下它为什么重要。它能带来什么好处，对它无知会有什么害处？

2. 请解释你会如何把你在这一课当中学到的原则应用到实际生活中。这一课如何改变了你的目标？你打算如何改变你的行动？

3. 熟记第15课的五点总结。做好准备，以便能在下一次开始上课的时候把它们默写下来。