许多领导者的影响力都是以他们的个人魅力为基础的。他们的影响力不会超越他们所到之处。他们亲自指导组织里发生的每一件事。他们没有发展出一个领导团队构架，而且他们似乎不能够设立其他支持共同愿景的人作领导。有时候他们似乎是强有力的领导者，因为他们对组织的掌控很强，但他们的组织成长到一定程度就再也不成长了。

一位年轻的领导者获得了一个国家的统治权。他想要把持住绝对权力，绝不能让任何人与他竞争。为了学会如何做到这一点，他去拜访一位曾在一个国家统治多年的老独裁者。他问道：“你如何保证永远不会有人来篡夺你的权力？”此时，他们二位正走在长着野草的田野。那位老独裁者拄着手杖，他们穿过野草丛时，只见那位老独裁者举起手杖，随即把最高的野草打倒了。那位年轻的领导者足足看了好几分钟，然后说：“我懂了。”

► 那位老领导把什么功课教给年轻的领导了？

有些领导者不想要有想法、有领导能力的人来作他们的助手。他们只想要对他们唯唯诺诺的人。

为自己服务的领导者对权力和别人的认可有瘾，他们害怕失去权位。这样的人不可能付出任何时间和精力来训练别人来接替他们的。[1]

这些领导者营造了一个新领导者不能成长的氛围。只有一位领导，领导有几位助手。组织不会发展出需要有人领导的各部门和各项目组。具备强大领导能力的年轻人通常会离开组织，去寻找一个充满机遇的地方。

组织需要有新的领导者，是为了两个目的：（1）为将来的领导岗位预备人选，（2）扩展组织。

大希律是罗马人委任的犹太统治者。他不是犹太人，而且那个国家的大多数人不想要他作统治者。他总是多疑，生怕有人想要把他从王位上拉下来。他杀害了他的几位妻子和儿子，仅仅因为他对他们生起了疑心。他没有培训任何人来接替他。他死后，他儿子继承了王位，但却不能胜任。后被罗马人撤下。罗马人派了一位巡抚来统治犹太，此后犹太再也没有国王来统治他们了。

若没有继任者，在短期内的成功从长远来看就是失败。如果一家组织在领导离任后不能继续良好运作，那么这位领导者仍然没有完全履行他的责任。

一个人不仅是通过作高层领导的助手来预备担任高层领导职务，也是通过作为领导者来服侍。高层领导一定要愿意看到组织里有成长中的领导者：有想法、有行动、做决策的领导者。

为着组织的成长也一定要发展新领导者。若没有更多的领导者，组织也不能发展新项目，不能扩展。

[1]要让有潜力的领导者有机会服侍。这很重要。如果一家组织只有某些领导岗位，不能再有更多了，那么它就不能扩展，也无法留住潜在的领导者。比如，一所健康的教会会有人越来越多地参与服侍，并且想要启动新的事工。如果教会不把作领导工作的机会给他们，教会就不会按应有的方式成长。

一家组织若不能发展更多领导者，所有决策就势必会落到高层领导者头上。由于领导者也有局限，人们就会在大多数情况下等候高层领导者有时间做决策。

摩西在带领以色列人出埃及之后即处于一个全新的位置上。在百姓中间每发生一次纠纷，他们都会来找摩西解决。可想而知，这么多人来到一个陌生的地方，当时又没有建立好的法律体系，也没有案例可供参照，所以摩西要处理很多纠纷，也不足为奇了。叶忒罗来看摩西，却发现他每天都在解决百姓之间的纠纷（出埃及记18）。叶忒罗建议他在百姓中间设立不同层次的长官，由他们来审理大多数案子。这一行动建立起有真正权柄的领导者。

一个专注于吸引跟随者的领导者通常缺乏领导力的支持。一个组织可以选择增加跟随者，也可以通过吸引并发展领导者来实现跟随者的倍增。

发展领导者不仅仅是高层领导的责任。组织里各层级的每一位领导者都应该通过指导和分担责任来把他们周围的人培养成领导者。

► 一家强大的、成长中的组织为什么需要许多领导者？

遴选潜在领导者是领导者所能做的最重要的决定。遴选过程要谨慎细致。潜在领导者应具备的一些特质包括：智慧、乐观、乐意承担责任、勇气、创造力、适应性和无私精神。

根据约翰·麦克斯维尔的说法，潜在领导者往往是主动、有影响力、建立关系、把人带到一起来、增加价值、善用机会、达成目标的那类人。[1] 当你在物色潜在领导者的时候，不要只看他有没有严重弱点，还要看他有没有特别长处。

要招募本身就有动力的人，不要指望你能设法改变一个没有动力的人。

[2]要招募有技能的人，更要招募有品格的人。技能可以培养。但你不确知一个人的品格是否可以培养。品格培养可以是事工的核心，但不要在一个人有合宜的品格之前把他放到领导岗位上。

领导者应该成为组织价值观的典范，他在寻找潜在领导者的时候也要寻找有共同价值观的人。

► 请解释你会如何识别出潜在领导者。

领导者往往会吸引像他们一样的领导者，但大有信心的领导者能够吸引那些有能力提升团队潜力的领导者。许多领导者抱怨自己需要帮助，但他们既缺乏吸引人的工作与愿景，也没有合理的利用助力的规划。

领导者及其工作的质量决定着他吸引到的那些人的质量。领导者的才干与成功会吸引那些能够锦上添花的优秀人才。

后起之秀若认为一位领导者可以带领他们走向他们的理想之地，他们就会跟随他。潜在领导者会被一个伟大的愿景和宏伟的目标所吸引。潜在领导者也会被培训机会所吸引。

(1) 考虑组织的方向。

组织有哪些重要的需要？要着手发展能满足那些需要的领导者。组织有那些潜在的领域可以成长？要着手发展能带领那些领域的领导者。

(2) 要把发展领导者当作是高度优先的工作。

无论对于哪一家组织，人都是最有价值的资产。一家组织或许拥有大楼与诸多资产，但如果缺乏忠诚且具备领导能力的人才，它仍然脆弱。

(3) 营造领导者可以成长的环境。

给人采取主动做决定的自由。人们有自由才会有创意。如果人们未能获得足够的自主权，他们可能会放弃目标，或去到别处。要让你的人有自主权，你就必须清晰界定他们的角色，并且描述出做到什么程度才算成功。你必须给他们充分预备好他们在工作中所需要的资源。

新的程序、项目、部门和组织是新领导者可以发展成长的环境。有时候，组织应该为了给潜在领导者一个施展才能的机会启动新项目。

(4) 帮助你所领导的人超越职位。

身处某一职位的人会以为他只被允许履行某些特定的责任，并且他的影响力也是有限度的。一个人也可以通过以下这些事超越他的职位

• 超越设定职责的预期

• 观察并满足超出其职责范围的需要

• 通过鼓励和帮助与别人建立关系

• 理解上司所关心的事情并提供帮助

训练领导者的并不仅仅是高层领导。组织里的每一位领导者都应该负起发展领导者的责任。

(5) 给潜在领导者的成长机会做好规划。

培训课程、观察成功领导者工作的机会、甚至与领导者的对话都是成长机会。不要以为你自己可以做好全部的训练工作，有些专业技能是你不具备的。这就要求你引进具备这些专业技能的培训师。

反面实例……

丢特腓是一处地方教会的领导者。他想要作会众的唯一领导者。他不想要他的会众尊重使徒过于尊重他（约翰三书 1:9）。他吩咐他的人不要接待使徒派来的信使，甚至把有些信徒赶出教会（约翰三书 1:10）。

一个骄傲的、欠缺安全感的领导者害怕他的人受到别人的影响。他剥夺了能给他们带来益处的教导和影响。最终他也许不服从上帝所命定来带领他的人的权柄并因而不服从上帝。

培训机会的益处

对于有激情的新领导者而言，培训机会是奖赏和殊荣。一些潜在领导者甚至会因获得高质量培训的机会而被成功招募。如果受训之人的领导者参与了他们的成长历程，并指导他们如何学以致用，那么这样的成长经历最有价值。

当你试图招募一位潜在领导者担负起一项全新的责任时，你最常听到他说出来的反对意见是：“我不知道怎么做，”或“我不知道我是否能胜任。”培训机会能够激励潜在领导者。

约翰·麦克斯维尔给入的让新领导者启动的步骤如下：

1. 找出他们想要成长的证据。

2. 识别出他们的长处。

3. 提高他们的信心。

4. 给他们实践的地方。

5. 在职训练，使他们改进。

6. 不断增加他们的责任。[1]

(6) 专注于那些最有潜力的人。

耶稣并没有把他的时间平均分配给众位门徒。这不是因为有些门徒天生就比其他门徒更有价值。每个人都是按上帝的形象被造的，并因而都有着无限的价值。然而，就领导力培训而论，并不是每个人都有着同样的潜力。我们若培训最有潜力的那些人，我们就会祝福到很多人，但如果我们把时间分配给许多人，却反而忽略了能被训练成领导者的人，我们就不会祝福到这么多人。我们若不专注于我们选中的人，我们就不会有效的地训练任何人。

还记得我们在第7课学到的帕累托法则吗？在你的属下中，20%的人达成了80%的结果。要专注于这20%。

有些领导者靠增加跟随者并且让跟随者更依赖他们来获得成就感。然而，靠成功地辅导新领导者来获得成就感则好得多。倾向于聚集跟随者而非培养领导者的领导者，往往更关注人的不足，而非其长处。他们并不期待人们有多大的忠诚度。他们的时间花在表现最差的20%上，而非那些最具领导潜力的20%。

约翰·麦克斯维尔曾给出这样的一句忠告：“不要把鸭子送到培养雄鹰的学校里。”

► 从这一特定语境来看，你认为他是什么意思？

(7) 帮助人成为执行到底的人。

你如果把蓝图给人、让他们负起责任、帮助他们安排好时间、提供工作伙伴、只为做完的工作给他们奖赏，你就可帮助人学会把项目做完。[2]

(8) 把最好的成功机会给人，但不要为他们做工作。

有些人总是半途而废，对于这样的人，要避免一些常见的错误。不要不给他们成功的环境。他们自己能做的事，不要替他们做。如果你已经知道他们该做的事不做，就不要再给他们机会了。

(9) 帮助人设定具体目标。

人如果在一个较大的领域有责任要完成，但没有具体目标，他们的工作通常不会很有成效。没有具体目标的人只是试图做做管理，避免问题而已。一份工作描述应该明确列出四到六条具体功能。

(10) 帮助人致力于完成大目标。

大目标会吸引更大的努力和承诺。在一位有能力的领导者的领导下，大目标会吸引其他领导者加入进来。

► 曾有一位领导者使用过这些办法当中的哪些来帮助你成长？你希望他应该用哪些？为什么？

有时候，一位潜在的领导者并不知道他的潜力。基甸生活在以色列频繁被仇敌劫掠的时代（士师记6-7）。米甸人会在每年收获的季节来抢夺他们的粮食。

基甸正在收割庄稼，准备在米甸人到来之前把粮食藏起来。他本来没打算解决这个问题，也从未想过当领导者。他只想活下去。

有一位天使向基甸显现，对他说：“大能的勇士啊，耶和华与你同在！”（士师记6:12）。基甸听见天使这样问候他，想必是一头雾水。当他听说他要带领以色列人得胜的时候，他自以为不能胜任。他的家庭在他们支派里无足轻重，他甚至在自己家里都不是领导者。

上帝的呼召往往在某些人想不到的时候临到他们。有时候，直到我们领受了上帝的呼召，我们的领导能力才显现出来。上帝会把顺服呼召所需要的能力赐给我们。

指导是训练的一种形式。

在导师关系中，有经验和知识的人训练另一个人。导师一般比学生年长，但也不一定非年长不可。

导师给予学生个人时间和关注，而不仅仅是对一个群体进行指导。

导师和学生之间的关系超越了职业上的义务。学生尊敬导师，想要以他为典范，并且导师盼望看到学生成功。这种关系可以变成可持续一生之久的深厚友谊。学生或许总是会觉得他之所以成功，是因为他与导师之间有这一层关系。

学生所学到的不仅仅是技能，也是导师的态度和优先次序。他学到了质量标准。他学到了工作与人生的其他方面是如何彼此关联的。

在训练阶段，导师和学生并不仅仅研究工作，而是实际上在一起工作。首先，学生仅仅是观察导师。学生慢慢的肩负起越来越多的责任。到后来，学生做工作，导师观察。

导师不会仅仅遵循预先准备好的指导程序，而是会按照学生的成长需要调整教学内容和顺序。

随着学生学习，并肩负起越来越多的责任，导师会给出评估，并指导学生如何改进。导师要以有助益的方式给以批评，总要表现出他对学生的学习能力和工作能力有信心。学生要谦卑倾听，不要以为他已经知道得够多，不需要再学了。

指导需要一段时间。时间的长短取决于几个因素：学生需要掌握和应用多少知识，学生需要准备好面对哪些种类的情况？应该有多少品格塑造的工作要做。对于一个简单的工作岗位而言，几天的辅导就够了。而对于一个重要的职位而言，辅导需要几年的时间。

一个人接受几个人的指导也不是没有可能。这样他可以从每一位导师那里学到不同的技能。在这种情况下，学生就可以受到几个人的态度和生活方式的塑造，而不只是一个人。学生会找到他自己的平衡人生和工作各个方面的办法。

指导与耶稣和其他犹太人的拉比所做的门徒训练颇为类似。作犹太人拉比的门徒意味着学生不只从老师那里学到了知识，也学到了品格和生活方式。

使徒保罗邀请年轻人和他一起旅行，然后才把他们放在作牧师的职任上，他所用的也是一种指导的做法。由于这一种导师关系，保罗称提摩太为他的孩子（提摩太前书1:2,18）。

某些形式的指导对于成长中的领导者而言很重要。他或许可以从个人学习、观察别人和老师那里学到很多东西。然而，个人指导能够以无可替代的方式培养成长中的领导者，使其迈向成功。

渴望持续推动其他领导者成长的领导者应该定期向他们提出这些问题。在一次会面的时候可以讨论所有这些问题，或者在不同时间的对话中可以选择其中一些来用。

• 我们组织的价值观是什么？

• 你如何服侍你的人？他们有哪些需要？你有什么帮助他们的计划。

• 在你所领导的团队中都有谁？他们的心灵和思想都投入进来了吗？

• 你的五年计划是什么？你的团队知道吗？

• 在你选择一个人作领导者（或把他纳入到团队中）来培养时，你会寻找什么特质？

• 你给____________（一个人或一个项目）定下的目标是什么？

• 你在衡量什么？那是最重要的吗？你如何能衡量最重要的东西？要改进你所衡量的东西，你能做什么？

• 你在做什么来让你自己有发展？或让___________（一个人或一个项目）有发展？

• 你想要未来和现今有什么不同？这也是你的人想要的吗？你有没有向他们解释他们应该有这样的愿望？他们知道怎么实现吗？他们知道怎么投入进来吗？

• 你是不是太忙了？谁能帮助你？你能把什么分派出去？

• 告诉我_____________（一个人）为_____________（组织或项目）做了什么。（让领导者在团队成员在场的时候夸赞他们。）

一位观众去看一场比赛，带着运动员的照片回到家。他得到一份纪念品。一个运动员去参加一场赛事，并且在比赛中赢了。他拿着一个奖杯回到家。一位老人家去看他训练的选手打赢一项体育比赛。他留下一份遗产。

► 学完本课后，你会想到如何改变目标或行动？

1. 请用一段文字概括说明本课当中的一个改变生命的概念。请解释一下它为什么重要。它能带来什么好处，对它无知会有什么害处？

2. 请解释你会如何把你在这一课当中学到的原则应用到实际生活中。这一课如何改变了你的目标？你打算如何改变你的行动？

3. 请研读本课列出的“发展领导者操作指南”这节内容。做好准备，以便能在下一课开始上课的时候把这十条内容的七条默写下来，并加以解释。