组织的身份和宗旨
许多组织，包括教会，从来都没有思考过他们的宗旨到底是什么，它们根本就没经历过这个过程，因为它们的宗旨似乎显而易见。根据它们自以为是已有的宗旨，它们要开展哪些活动似乎也应该显而易见，而他们的目标就只是成功地开展这些活动。
经理人试图让人把工作做好，可领导者就要想好哪些工作是需要做的。以正确的方式做事固然很重要，但比这更重要的是我们是在做正确的事情，牧师不应该仅仅是经理人，而是领导者。
对于每一家组织来说，有一个发展的过程很重要，无论这家组织是事工、商业、还是其它类型的组织。
一所教会也许会认为他们存在的宗旨就是要有很好的主日崇拜、照顾教会成员、在所在社区传福音。然而，很多教会都没能有宗旨的计划好他们要如何做好这些事。
一家组织应该有一个发展的过程，这个过程更多是自我省察。下面这些都是他们要回答的重要问题：
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对我们来说什么最重要？
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这家组织为什么存在？
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成功对我们来说意味着什么？
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我们可以计划要取得哪些具体的成功？
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我们当下要做什么才能达到目标？
这些问题与组织发展的前五个阶段相呼应。组织发展的过程有如下这几个阶段：
1. 发现价值观
2. 落实宗旨
3. 分享愿景
4. 设定目标
5. 筹划策略
6. 采取行动
7. 经历成就
这些阶段并不完全是泾渭分明。比如，一家组织可能在发现价值观的阶段就已经在筹划策略和采取行动了。组织里的不同项目和部门或许在做着这一过程的不同阶段。
这个次序很重要，因为每一个阶段都会影响到后面的阶段。在任何一个阶段做出改变都会给后面的阶段带来改变。比如，一家组织如果改变了它对其宗旨的理解，它也会改变他的目标和对成就的定义。
这一过程并不仅仅发生一次。价值观和宗旨一旦确定就不应该变了，但其它东西会变。无论目标是否达成，一定会有新的目标被设定出来。无论是成功还是失败，组织都要再回头看一看价值观和宗旨，澄清愿景，设定新目标，并筹划新策略。
► 为什么许多组织从不解释它们的宗旨？
第1阶段：发现价值观
[1]我们用价值观这个词来意指我们看为最重要的东西。个人有价值观；一个群体是由有着共同价值观的人组成。一家机构也有价值观。它存在，就是为了这些价值观服务。
对于一位基督徒来说，无论他是在商界，还是从事事工，讨上帝喜悦都是他的终极价值观。一家从设立之初即是为讨上帝喜悦的组织，其价值观将以对圣经真理、教会和福音的尊重为基础。
哪怕是没有宣称是基督教的组织通常也是以某些很好的价值观为基础的，因为它们的存在也是为了满足人的需要。一家商业组织把它的价值观表述为：凡事诚信，悉心关怀，重视关系，追求成长。
对于任何商业公司而言，它的一个重要价值观就是创造利润，因为没有利润，这家公司就不能为其宗旨服务。然而，即或是在商界，创造利润都不是最重要的价值观。
还有一家大公司把它的价值观表述为：安全、服务、乐趣、成功。成功意味着为公司创造利润，但不是为了创造利润而不顾其他价值观。其他价值观提高了公司创造利润的可能性，因为人们不会想要光顾不满足他们需要的公司。
一家组织也有可能是以不好的价值观为基础，比如让某个人有不受制约的权力，或憎恨某个群体的人。这种组织鲜有长期强大的，而且总是有破坏性。
价值观解释了组织里的人在为达成目标而工作的时候应该如何行事为人。达成目标还不够，目标一定要以合宜的方式去达成才好。比如，一个人如果用作弊的手段赢得比赛，那他就不应该满足于比赛结果。想要真正享受比赛胜利的人是不会作弊的，因为真正的胜利不能用作弊的手段赢得。
► 想一想你的一个目标。对你达成目标的途径感到满意为什么重要？
价值观是按优先次序排列的。比如，有一家公司把诚信作为首要的价值观，因为公司不能为实现另一项价值观而牺牲掉诚信。还有一家公司把安全放在服务之前，因为员工的安全要比他们是否方便更重要。
价值观的次序很重要。比如，一家公司如果珍视利润，也珍视诚实，那么一位雇员如果遇到不诚实就可创造利润的情况该怎么办呢？如果他诚实就可能牺牲掉利润又该怎么办呢？如果在价值观的排列上，诚实被排在了利润之前，他就知道怎么办了。一个组织的走向，取决于它如何应对价值观之间的冲突。一家教会的至高价值观是尊崇上帝，任何目标都不应该以不尊崇上帝的方式来达成。
一家组织必须通过自省来发现价值观。它已经在遵循某些价值观，但它需要把它们找出来。
一家组织不能只是宣告它有哪些价值观。有些组织自称有某些价值观，但它并不真的遵循，他的雇员和顾客也都知道那些所谓的价值观表述都是一纸空文。
核心价值观应该短小、简明、人人皆知、处处可用。价值观列出来应该简短（四五个即好），因为人们一般不会专注太多。
人不应该仅仅因为某些价值观可带来好结果就把它们列进来。他们如果是因为这个原因而采纳某些价值观，那么将来他们若发现某些价值观还可带来更好的结果，他们就会把原来定下来的价值观换成这些。人们选择价值观，不是因为它们好用，而是因为它们真的最重要。
有时候，一家组织在成立之初即因为生产了某种产品或因为遵循了某个观念而成功，组织里的人就可能会以为组织存在的目的就是为了提供这种产品或遵循这个理念。然而，那种产品或那个理念也许并不总是会符合组织的价值观。组织应该先定好价值观，然后再准备好尽其所能做各项工作来实现那些价值观。这样岂不更好？
一家宣教组织每个月都会资助许多教会。这些预算大多都用在了日常支出上。然而，众位领导者开始意识到，他们最重要的价值观是发展出由本地人领导的、自给自足的教会。他们对这些教会的常规资助阻碍了这一目标的实现。他们开始为配合价值观来改变策略和行动。他们意识到他们的宗旨是帮助教会，使它们更强大，而不是更依赖外来援助。
“组织稳定性的唯一真正可靠的来源是它强大的内在核心（价值观），以及愿意改变和调整除了核心之外的一切。”[2] 组织一定要在它所做的一切事上切实、一贯地彰显出它的价值观。当目标和行动变得不符合价值观时，组织就应该对他们做出改变。
组织里的每个人——不只是领导者——都应该相信并遵循它的价值观。[3]组织里有影响力的人若不是真的相信并支持其价值观，这家组织就不可能强大。组织需要提拔凡持守其价值观的人。不持守价值观的人不应该继续留在领导岗位上。组织氛围应该强烈鼓励人支持价值观，乃至有些人选择离开，还有些人被吸纳进来。
在组织中坚持始终如一并不意味着没有灵活性和多样性。如果人们有坚定的承诺，他们在几乎所有方面都可以有多样性，但价值观例外。坚持始终如一意味着组织里的人一定要在他们所做的每件事上支持价值观。
只有当你自己在行动上和对别人行事为人的要求上彰显出价值观时，你的价值观才是真切的。如果你为了做成某件事而愿意做出与你宣讲的价值观相悖的事情，你所宣讲的价值观就不是你的真实价值观。还有别的东西对你更重要。
柯林斯和波拉斯研究了在很长一段时间里一直保持强劲的公司以及逐渐衰亡的公司。他们把那些强劲的公司称为“有远见的公司”。[4] 有远见的公司和逐渐衰亡的公司在以下三个方面不一样：
1. 有远见的公司把它的核心价值观全面彻底地教导给员工，乃至价值观在公司上下营造了一种强烈的文化氛围。
2. 有远见的公司认真挑选忠于核心价值观的人才担任管理工作。
3. 有远见的公司要求团队里的每个人都始终如一地实践核心价值观。
公司的一切行动和政策都必须彰显其价值观。为此，公司必须设法：
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解释核心价值观。
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教导如何应用核心价值观。
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观察团队的做法，并提供反馈和纠正。
第2阶段：落实宗旨
一家组织的宗旨是以其核心价值观为基础的。宗旨不一定非要和其他组织有区别不可。
宗旨引导并激励人追求卓越。评估一家组织的业绩就看它在多大程度上实现了宗旨。
宗旨和目标不一样，目标一旦实现又会有新的目标，而宗旨则是不变的。一家组织有时会改变它实现宗旨的方式，为了维持原初的宗旨，实现宗旨的方式要随着需要的改变而改变。
从前，播放音乐的设备和现今不一样，音乐也是为当时的播放设备录制的。随着科技的进步，人们也开发出播放音乐的新方式。如果一家公司继续售卖那些早年的设备，买的人肯定极少。但如果一家公司的宗旨是提供音乐，那么他就会提供使用新技术播放的音乐。同样，每一家公司每一项事工都应该为了继续实现其宗旨而调整方法。
有时候，一家组织不能为了以新方法服侍而做出必要的改变。有一处教堂位于不断改变的社区里。来自各种不同民族的许多穷人搬进了这个社区。教会里的人不知道怎么向这些刚搬来的人传福音。由于教会没有一个可以为社区提供愿景的宗旨，他们最终把教堂卖给别人，并且把教会迁移到另一个地方。
第3阶段：分享愿景
“我们如果成功，那会是怎样的光景？”这个问题的答案就是愿景。愿景是对未来该是怎样的一种描述。
愿景是组织在完全成功时所呈现的现实。领导者应该在心目中有这样的图景，并且想方设法地传达给组织上下的人。领导者在传达愿景时的那种状态，乃至他的一举一动都让组织里的人毫无疑惑的相信领导者对愿景有激情和坚定奉献的心志。
人都是出于对现实的基本理解来运作的，因为他们对现实的理解决定着他们如何看待一个个的问题。他们能理解现实状况以及现实该有的状况。那一种理解就决定着他们如何看待现实中不断涌现的一个个问题。
“领导者一定要塑造跟随者对何者为实、何者为真、何者为对，以及何者为重的想法。……在这些问题上，领导者致力于带来持久的变化，并在这些问题上促成共同一致的认知。”[5] 领导者应该常常解释现实状况和现实该有的状况。
一群信徒在一个大城市的贫民区建立了一家教会。他们的价值观是福音、本地教会和家庭。他们的宗旨是在这处贫民区的教会里一起彰显生命。他们的愿景是使人们按上帝的旨意在教会中生活，整个地域将被改变。他们的目标是以具体的方式向社区传讲教会生活。
第4阶段：设定目标
目标是达成愿景的具体步骤。它们应该可衡量，并且清晰可见。
目标是以组织的价值观为基础的，因为它们表现出价值观应当给团队、社区和世界带来怎样的影响。所有目标都应该表达出这些价值观应该带来什么影响。
布兰查德是这样描述价值观和目标之间的关系的：“目标是为将来。价值观是在当下。目标是设定出来的。价值观是活出来的。目标带来改变。价值观是你可以依靠的磐石。目标让人动起来。价值观维持这种努力。”[6]
目标不应该是恒久的。一旦情况有变，它们也应该随之而变。价值观不改变，但目标一定要变，这样，它们才能在不断变化的处境中为价值观服务。
在美国有一家公司生产赶马的器具。后来汽车随处可见了，于是很少有人去买赶马的器具了。由于公司没有以开发新产品的目标来表达的宗旨，公司于是成为历史陈迹。
目标一旦达成，就应该有庆祝和纪念活动，这样，已达成目标就会被看作是通往愿景之路上的里程碑。
► 如果一个小组的人勤奋工作，却没有具体目标，那会出现什么情况？
设定大目标
组织会有短期的小目标；但当价值观、宗旨和愿景都明确后，领导者应设定一个大目标，以激励组织成员，推动他们向前迈进。
大目标可以是要在几年的时间里才能做成的一件事。它应该足够大，有足够的挑战性，乃至需要高水平的团队协作、能量和策略。这种目标不应该高得让团队觉得无法企及，因为要是那样的话，它就算不得是目标了。然而，它也应该足够高，乃至它会是要求团队付出极大努力才能成就的极大成功。组织之外的人也许会以为这是不可能达成的目标，可是受激励的团队应该会以为它是可能达成的。
大目标应该是每个人都容易理解的东西，并且写成文字，得到强调。它不只是一个梦想，而是真实的期待。
大目标应该能够把组织统一起来。它不应该是领导者突然强加给大家的。它应该是大家经过充分讨论之后才形成，以确保投入其中的人真正认同它是合适的目标。
目标一旦达成，它就不再有激励和引导的目的了。这时就需要设定新目标。领导者应该预备好在设定新目标的过程中作领导。
第5阶段：筹划策略
策略是达成一项具体目标的行动计划。策略应该以如下这三个因素为基础：
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对处境有合乎现实的理解
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可用的资源和能力
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合理却有挑战性的目标
筹划策略的工作也包括制定政策。组织里的人需要遵循一种既能彰显其价值观也能实现其宗旨的模式。否则，就没有稳定一致的质量。
一所教会应该训练会众如何问候来访的人，如何与来寻求上帝的人一起祷告，如何为初信的人做门徒训练，如何对会众当中的某个人的财物需要做出回应等诸多做法。教会若不讨论这些责任，不做好计划，这些事就做不好。
设定目标要在策略筹划之前做，但在筹划策略时也可以对目标进行调整。在采取行动期间也可以视乎行动的效果对策略进行调整。几乎没有哪种策略完美得无需修改。一开始就走上错误方向是糟糕的错误，但在错误的方向上一直走下去就是更糟糕的错误。
对策略做出的很大改动可能会让组织在时间、精力和资源上付出高昂的代价。因此，尽早筹划出最佳策略就很重要。在小范围内对一项策略构想作一番测试不失为明智的做法，这样你就会在对策略做出很大投入之前就知道它会不会奏效。要对已经被证明是成功的策略做出投入，这才是最好的做法。
一个国家的军队就是为在发生战争时捍卫国家而设立的。大多数国家在大多数时间里都不会有战争。因而，成千上万的士兵是为着一个宗旨而接受训练，可他们却在大部分时间里做着其他的事情。一支军队在和平时代很难为它自己找到一个宗旨。这支军队通常在没有宗旨的情况下制定出大量的规定和政策，让人忙忙碌碌。
教会应该有明确的宗旨。若不然，教会教会可能会过度关注规则、政策和流程的制定。
第6阶段：采取行动
筹划好策略后，就应该采取行动了。行动包括招募助手、做好工作、管理活动、不断调整方法、继续让人保持积极性和观察效果。
一家宣教组织在几个国家支持好几百所教会。组织领导者开始思考组织的价值观。他们意识到这家组织是由一些在尚未接触到福音的人群中间传福音的人组成。领导者意识到传扬福音是他们的主要价值观，他们的宗旨是把福音带到全新的领域。他们决定设立新目标，筹划新行动。他们停止支持已经建立起来的教会，他们计划重点招募并派遣宣教士前往新地区。
第7阶段：经历成就
成就并不仅仅是成功完成了一个大目标。成就也是许多目标的成功都在路上。朝向愿景实现的任何进展都是成就。
一个基督徒团队向吸毒和酗酒的人分享福音。有几个人归信了耶稣。他们参加了几处不同的教会，但却很难找到能理解并接纳他们的教会。他们组成了一所新的教会，由曾向他们传福音的那几个人来带领。这所教会的价值观是福音和瘾君子的转变。他们的宗旨是促进向瘾君子传福音并且为他们做特别门徒训练的事工。他们的策略是为满足瘾君子和戒瘾者的属灵需要安排活动和项目。