Lesson 15: 第15课 表现回馈

在专业的足球比赛中，在场边会有一个大型计分板让大家都可以看到。观众喜欢知道队伍表现得如何，但计分板对教练和球员们而言更为重要。

►教练知道球员们在比赛中的得分为何重要？

计分板是必要的，对于了解比赛进行得如何、评估策略的的有效性、做决策、调整和得胜。[1]

领袖一定要能对他所带领的人和有权柄在他之上的人解释机构的“得分”。

在许多机构中，并没有建立评估领袖表现的系统。每个人对于领袖应该怎么做都有他自己的意见。领袖需要能评估他自己的表现，并且进行解释，特别是对那些向他提出要求的人。

领袖一定要能够评估和纠正他所带领的人的表现。他一定要以不会使他们灰心或减少自己对他们的影响力的方式来进行。

►如果领袖在不关心他下属的感受下责备他们会有什么后果？

[1] John Maxwell, 17个团队合作的铁律：拥抱团队并赋予他们能力 (New York: HarperCollins Leadership, 2001), 153-15

机构一般上都会设立董事会作为机构中的最高权柄。有时他们也被称为理事会。组织中的执行长可以是，也可以不是董事会中的主席。机构中的最高领袖（执行长）是被董事会所问责的。

理事会有机构中行政管理层无法解决之冲突的最终权柄。董事会与机构有共同的整体异象和对成功的定义是重要的。有的机构面对问题是因为领袖和他的职员就机构所发展出来的异象与董事会的异象不同。

执行长监督机构中其他的职员，而职员通常不应该直接从董事会的成员接受指示。执行长有责任去帮助职员成功。他应该要意识到当他向董事会成员汇报职员的失败或所犯的错误，他就是在汇报他自己带领的失败。

董事会机构设立一般的政策和目标。执行长指引机构的行动并决定要如何完成董事会的一般目标。

有什么决策是执行长可以在没有知会董事会的情况下做出的呢？这取决于执行长与董事会之间的关系。如果领袖在他的任期内长期表现良好，董事会信任他去做许多的决策。如果他的决策带来不良的结果，董事会就会变得关注并想要参与更多的决策。

当领袖做出好的决策带来好的结果，董事会对领袖的新人就会提升。他也可以藉着对情况完全地诚实来提高他们的信任，让他们知道好叫他们不会被问题吓到，还有花时间聆听和了解他们。

►为什么让机构的最高领袖为董事会所问责是重要的？

一个不好的例子…

乌西雅王是个强大的君王，他使国家昌盛、扩张领土、发展军事和改进工艺技术。他曾作王52年。

在他作王40年的时候，他的影响力是巨大的。许多他所统管的人从来不曾有别的王。他的决策带来好的结果。他开始觉得他不需要再听任何人的意见。

乌西雅王开始视自己为绝对的权柄。因为君王是出自犹大支派，而祭司则是出自利未支派，同一个人无法同时作王由当祭司。然而，乌西雅决定要夺取圣殿敬拜的权柄并带领敬拜（历代志下26:16-21）。神已经设下规定，好叫君王不能成为祭司，因为在许多国家君王都被当作神来敬拜。

乌西雅得了大麻风，并且在他人生最后的11年都住在别的宫里，透过代表来治理。很多长期取得成就的领袖很遗憾地都在他们年日的末期因傲慢的态度和行为而惨淡地收场。

一个人要如何知道他的工作符合他所汇报的人的期待呢？他需要他们给他工作上的评估。

评估可以是正式和详细的，又或是比较非正式和简单。最有效和有用的评估模式是当领袖简单扼要地告诉某人他有什么部分做得好，还有什么部分需要改进。这评估并不详细；它并没有涵盖那人所有层面的表现。相反地，领袖对称赞某些品质并纠正错误。

[2]

大多数人都会每天照镜子来改善自己的外表。没有镜子，你还能知道自己的样子吗？你会根据别人的反应来决定自己是否有吸引力。表现回馈就像是我们工作上的镜子。

"我深深相信提供回馈是提升表现和注入满足感最有成本效益的策略。它可以被迅速完成，无需任何花费，并且能快速推动人。"[1]

人们都渴望被认同。这是人的基本需求。人会因为希望被别人认同所激发。如果一个人在表现回馈上被剥夺，他的动机就会减退。

►一名员工如果从来不曾收到任何关于他工作的回馈将发生什么事？

[1] Ken Blanchard, , 领袖的心：对影响力的艺术之见解 (Colorado Springs: David C Cook, 2007), 11

[2]“没有什么能完全取代一些精心挑选、时机正确、真诚的赞美之词。它们是完全免费而且物有所值的。” - 山姆•沃尔顿

要能给别人表现回馈，领袖就要先谦卑地自我审视。如果他觉得自己不会犯错，他就无法容忍别人的错误。

领袖要能自我评估、谦卑地自我发展和改进。他应该要小心自己的错误。要不然他就没办法纠正别人。

领袖想要人们就他们的工作向他负责，但他自己也应该想想自己要向谁负责。就算他是机构里的最高领袖，他也要被某些人问责：可能是董事会、机构的支持者，还有他所服务的百姓。他应该明白他自己的责任，好叫他能对他所带领的人做出正确的责任要求。

领袖也要向效力于他的人负责，因为和有责任为他们提供成功所需的条件。有些领袖不记得这是要彼此负责的。领袖需要承认他的错误，并意识到他什么时候没有给他的下属提供他们需要的东西。

尼布甲尼撒是个大领袖，随后他为自己的成就自高自傲而高举自己而不是敬拜神。神将他变成某种像是野兽的东西七年之久，好让他能明白他也在神的权柄之下（但以理书4:28-37）。

在那七年之中，尼布甲尼撒在野地爬行，吃草如牛。他无法像王一样运作，但他并没有从他的位上被除去。他是处在一个不以能力来决定地位的东方文化之中。

希律•亚基帕前往在经济上依赖他的区域去跟当地的人们交谈。因为它们想要讨他喜悦，他们就赞美他，说“这是神的声音，不是人的声音！”当希律听到这些称赞，不但没有提醒自己不过是人，而那些赞美并非出于真心，他反倒接受了它们。他想要感受到自己真的是个神。神立即就用疾病击打他，而他被虫一咬就气绝了（使徒行传12:20-23）。这件事的讽刺大家都看得一清二楚，那被奉为神明的人，很快就以一种痛苦和令人厌恶的方式死去。

对一个人的工作给予肯定可以通过很多方式。让一个人不受任何干涉地做事是一种信心的表现。如果你总是告诉他要做什么和怎么做，你所表现出来的就是你不信任他能把事情做好。

正向的鼓励远比批评来得有效。很多人会因批评而失去信心。很多人会在被批评的时候变得有防御性；他们会试着辩解，而不是试着改正自己的行为。

一些领导学作者相信就算一个人大部分事情都做错，而只做对一些的事，要培养他的最佳方法还是要肯定他所做对的事情并且对他所做错的事情只字不提。他的表现不需要完美才值得称赞。任何表现出好的努力的行为和任何朝着正确方向的行动都可以被赞赏。结果是他会做更多对的行为和更少的错误行为。

很多领袖犯了个糟糕的错误，就是只注意别人做错的事情。他们没有注意好的事情因为那些事情并不是问题。他们只注意问题。跟随者觉得他的成就并没有被看到，因为它们并没有被提及。

使徒保罗写信给哥林多的信徒来纠正许多的错误，特别是他们在属灵恩赐上的使用。可是来看看他的书信是怎么开头的（哥林多前书1:4-7）。他称赞他们有许多的属灵恩赐。现在想象一下如果他一开始就先责备他们运用属灵恩赐的方式而没有给予这个赞赏。他们应该会觉得“难道他没看到我们有这么多的属灵恩赐吗？难道他不为我们有强大的属灵恩赐感到欣慰吗？”保罗在谈及他们的过错之前先肯定他们的强项。

►可行的操练：阅读启示录2-3中给亚细亚七间教会的书信。每封信是如何开头的？

恭贺可以被归纳为好几个配对模式。[1]根据布兰查德和鲍尔斯，这些模式都是好的，但每个配对中的第二中形式是最有效的。

程序化还是自发的

程序化恭贺的一个例子就是证书。自发性恭贺则会是出乎预料的奖赏或称赞。

群体还是个人

一个团队会因它的成功而赢得尊荣，而某人也可以因着他具体的贡献受到赞美或是被奖赏。

一般还是具体

一般性恭贺的例子是当有人因为长时间的工作而被尊荣。一个具体的恭贺可以在某人为顾客提供了些特别的服务时发生。

传统还是独特

花红、证书或是牌匾都是一些地方的传统恭贺。一个满足某人个人需求或是符合他喜好的礼物就会是独特的。

如果一个变现不好的人想要有更好的表现，你可能没有办法给予真诚的恭贺，但你可以鼓励他。对他的委身表现出赞赏，并相信他未来可以做得更好。

►你会喜欢收到什么形式的表现回馈？你曾对别人用过什么形式？

[1] Ken Blanchard and Sheldon Bowles , 工业合作社：启动任何机构里的人 (New York: William Morrow, 1997), 146

约瑟被他的哥哥卖为奴隶。他后来还因为虚假的指控而坐了几年的牢。

约瑟拒绝被苦毒所胜。他选择提供帮助。他靠着服务成为了领袖。他管理他所服侍的人的家产（创世记39:4）。后来，他也在狱里成了管理者。

神改变约瑟的处境并使他在埃及身居高位。当约瑟的哥哥们来到，约瑟也原谅他们，明白是神在他的生命中掌权（创世记50:20）。神用约瑟来拯救埃及，其他国家和他的家人免于饥荒。

很多有潜力的领袖因为自己所受到的不公而变得灰心和苦毒。他们觉得他们的升职是不可能的，因为那些拒绝给他们机会的人。约瑟知道神在他的生命中掌权。

要常常记得大多数人对于批评都会采取防卫。他们觉得批评使他们失去个人价值。当他们被批评，他们立即想要为自己辩解。

有句俗话说：“当你手上只有锤子的时候，你会想要把每个问题都视为钉子。”有些领袖把批评当作锤子，然后他们试着用“捶打”某人的方式来改正每一个问题。领袖应该跟他的人培养信任的关系，这样他们就知道他是要帮助他们。

在批评之前和批评的时候，领袖应该表现出对那人素质的赞赏。看到他们做得好的部分。表现出对他能有更好表现的期待。肯定你和他关系中的价值。

[1]

当事人会想要看到你对他的感受。当你纠正他的时候，他会留意迹象。他觉得你对他的感受会比起你们所讨论的资讯，给纠正的结果带来更大的影响。

要尽可能地，在不责怪的情况下描述错误行为的影响，甚至要尽可能以领袖的身份承担责难。需要表现出持续的信任和好的期待。

►请举例说明你会如何用以上的指引来纠正别人。

在纠正错误行为的谈话中，试着只谈论一个问题，而不是列出许多的错误。如果你告诉他们他们做错很多事，他们会以自己是没有价值的作为结论。

不要讽刺。不要用“绝对不会”或是“永远都是”的话语来描述他们的错误。不要在不需要的时候重复负面的事情。

当处理一个有问题的人（包括在你之上的领袖），想想这些问题：他的日子过得如何？他对自己的状况有什么感受？还有他真正想要的是什么？

团队应该刻意地从错误和失败中学习。分析错误，不是要怪罪别人，而是要从中学习。之后，错误不应该被用来当作某人的记录。

让一些学生来分享他们期待如何因着这堂课而改变他们的目标或行动。

[1]“信任，但要查验。”
- 罗纳德•里根

(1) 领袖一定要能评估和改正他所带领的人的表现。
(2) 当领袖做出好的决策带来好的结果，董事会对领袖的新人就会提升。
(3) 人们会因着想得到别人的认同而被激励。
(4) 正向的鼓励远比批评有效。
(5) 团队应该刻意地从错误和失败中学习。

(1) 简短写出这堂课中转化生命的概念，并解释那为什么重要，能带来什么益处？若不知道它会带来什么坏处？

(2) 请说明你将如何把这堂课的原则应用到自己的生命里。这堂课如何改变你的目标？你计划如何改变你的行动？

(3) 记下第15课的五个重点摘要。预备好在下堂课的一开始，就把它们凭记忆写出来。