Lesson 12: 第12课 引领变革

圣殿的建造开始了！虽然只有根基的部分已经建好，可是这也是个显著的成就了。人群们聚集庆贺。很多人都兴奋地呼喊并赞美神。不过当老人们看到了那被立好的根基，他们才意会这新的圣殿将比原初的圣殿逊色许多。他们为记忆中的圣殿已经永远消失而哀哭。众人的声音中参杂了哀哭的声音和欢呼的声音。这是个重大改变的时刻，而百姓们就改变的不同层面都有不同的感触。（以斯拉记3:10-13）

世界在迅速的改变，科技也在快速地进步，新的产品也不断出现。很多人的生命观，世界观和信仰观都在改变。

改变会影响机构。机构一定要改变来满足环境不断变化的需求。他们不应该改变价值观或是目的，但是他们一定要改变他们的目标、战略和行动。

领袖一定要在他的机构里引领变革。如果他没有为变革做好预备，他将一直在外在变化上变得被动。领袖不应该只是希望世界以能给机构带来帮助的方式在改变。他不应该因为超出他控制范围的变化而接受机构的衰退。与其埋怨这变迁的世界，他还不如改变机构来满足不断变化的世界需求。

“有人说预测未来也是一个无法被推诿的领导责任之一。它可以被分担，但使用今天的时间来确保还有未来，实属领袖的责任。” [1]领袖一定要通过预备机构满足未来需求，来确保机构还有未来。如果领袖没有这么做，没有人会这么做。如果领袖成为现今情况的管理人，那作为领袖的真实工作就无法被完成。

►为什么领袖需要去关心未来？

变革不单是为了应付外界变化，同时也是为了机构的进步。一个失败的机构明显是需要改变的，但就连成功的机构也一定要改变来取得更大的成功。并非所有改变都能带来进步，但没有改变就不会有进步。

[2]

有的人尝试以避免改变的方式来回避问题。对他们来说，每个点子都是问题，因为那些都是改变的建议。一名好的领袖会视问题为进步之路上不能避免的事情。

►如何将危机视为机会？

先知告诉希西家王说审判将会来到，但不是在他的年日里。当希西家听到他的举动会影响到的是下一代而不是现在，就显得不怎么在乎（列王记下20:16-19）。

忠心的领袖想的是他的行动未来会如何影响到他的百姓。有些决策的结果可能不会在几年之内显现，但领袖应该要记得他是用他的决策来塑造未来。

[1] Blanchard, Ken  and Mark Miller . 秘诀：伟大领袖的所知所行。San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2014, 51

[2]“创新是领袖和追随者之间的区别。” - 史蒂夫•贾伯斯 （苹果电脑的创始人）

改变是好的吗？不一定。恶化、毁灭和朽化也都是改变，但不是好的改变。

不要为了改变而改变。改变一定要为了达成目标谨慎地进行。

当领袖开始，机构里绝大部分的人都会知道他们需要一些变化。透过进行必要的变革，领袖提高他们的自信。当他逐步做出更艰难的改变，如果改变带来好的结果他们的自信也会跟着提升。

最大的改变会发生在机构厘清其价值观和宗旨，并针对其目标和策略做出大幅度的改变。这是个过程。如果这被进行得太快，很多人就不会给予合作。这不能单单透过领袖来完成，因为价值观和目的一定是要由机构内绝大部分的成员所共同拥有的。

大部分机构需要在他们的预算上改变，让他们的钱用在一些更为重要和带来更好效果的事上。往往这些花费跟机构的优先事项并不一致。如果机构发生变化，预算也将发生大幅度的变化，因为预算就是显示出优先次序的地方。

►为什么开销会显示出真正的优先事项？

领袖的工作是准确地为自己和机构厘清现况。当有问题需要解决，情况往往会变得比我们所想的更糟，而纠正的过程会比我们预计的更长，然后代价也会比我们所以为的更高。领袖会被试探来以息事宁人的方式处理问题，让他的追随者保持自信，但这最终会让他的信誉受损。

[2]

领袖可能会怨恨那些对他的想法有负面反应的人，但他应该仔细聆听他们的疑虑怀疑和警告。他一定要认真看待这些事实。如果他以为他的想法是如此之好，就算他没有考虑所有的情况也照样会管用，那他就会使自己和信任他的人失望。“如果不先面对残酷的事实，你绝对无法做出一系列正确的决定。” [1]

当制定策略的时候，想一想，“我们在思维、方法、训练和技术上有多过时？”

要发展异象，问自己以下问题，“如果你有一切的援助和资金，你会想要达成什么？”如果你没有答案，那你就没有异象。

►就上述段落进行讨论。为什么那问题会显示出一个人是否有异象？为什么对此问题有答案是如此重要？

[1] Collins, Jim ,. 追求卓越：公司增长的原因。New York: HarperBusiness, 2001, 70

[2]“站起来发言是勇敢的表现，坐下聆听同样也是。”
- 温斯顿•邱吉尔

当人们拒绝改变的时候会说些什么呢？

拒绝在服事上改变的人可能会这么说：

• “这方法是之前神所赐福的，我们不应该做别的事。”
• “过去的属灵领袖是如此教导我们的，你不能说他们不对。”
• “我们不需要更好的方法，我们需要的是更多的祷告。”
• “神要的不是我们的成功；他要的是我们的忠心，所以我们应该继续我们所做的的。”

没有完全致力于改进的人可能会这么说：

• “我们一直以来都做得很好，为什么要改变？”
• “我没有时间做额外的事。”

有各种不同的原因让人拒绝改变，而我们不应该以为每个人的原因都是一样的。

人们会在以下情况拒绝改变

• 不明白目的
• 对方法的不同一
• 重视某些被被剔除的东西
• 害怕可能会出现的新问题
• 享受留在舒适区
• 想要留在擅长的领域
• 不想要做出额外的委身或牺牲
• 对旧有的方式有情感或是宗教上的依附

一个好的领袖会带领人们以最好的结果和最少的损害来进行变革。就好像你带着一组人踏上旅途，要先做好研究好叫你可以跟他们解释有什么指的期待的。要预备好。

机构的首席团队需要被带领去一步步地发掘机构的价值和目的。而结论也需要被写下。

使目的为大家所共有是必要的，要不然那也就只是某个人在自己的目标上需要帮助而已。共同目标的建立可以使团队合一。

不要忘记与机构的历史保持联结。不要做得好像所有之前所做的都是没有价值的。需要展现出如何把未来奠基在已经取得的成就上。

►与机构的历史保持联结为什么重要？

年轻的领袖一定要显示出他对过去成就的重视。他一定要重视机构里所共有的团契。他绝不能只重视过程和效率。

要建立出一种“计分”的方式。就像在运动比赛中，队伍需要知道什么是“得分”还有什么是“犯规”。计分板对于评估、决策、调整和获胜是至关重要的。

[2]

要记得领袖个人的信誉是影响人们对异象的接受度的主要因素。除非人们信赖领袖，不然他们是不会被计划说服的。透过正直的行动来维持他们的信任。绝不可欺骗他们，并且绝不能隐瞒会影响他们决定的资讯。

领袖需要追随者的两种信任。他需要他们信任他的为人。他也需要人们信任他的能力。他们一定要相信他不单是有好的品格，而同时也有能力来好好带领。有的好人没办法带领，也有的人能力强大却没有可被信赖的品格。

人们需要知道他们的领袖在乎他们所在乎的。如果他们觉得他并不在乎，他们就会尝试透过拒绝改变和隐瞒自己的意见和行为来自保。

大多数永久的改变不应该作为对紧急情况的回应。在紧急情况中，花时间来准确地评估状况。真正的威胁是什么？仔细思考什么是真正的危机什么不是。想想有什么立即的处理可以在不制定永久的政策下避开危机。有什么可以获取的帮助？让机构保持冷静。

了解改变如何影响人[1]

[1]此信息表是修改自Ken Blanchard and Phil Hodges所著《仆人领袖》 (Nashville, TN: Thomas Nelson, 2003), 66-67

[2]“如果一个船长最大的目标是保护他的船，那他就会把船永远留在码头。”
- 多玛斯•阿奎那

"领袖的任务是定义和阐述特定的价值观，然后努力在整个机构中推行它们。领袖无法在自己不涉及机构机制的情况下做到这点。"[1]

领袖的工作并不是就机构的每个细节进行管理。如果他那么做，他就会（1）拦阻能给予他帮助之领袖的发展，（2）将机构的工作限制在他个人可以监督的范围内。

然而，他没办法在没有以下两个情况下对机构改革（1）知道每个事情都被完成。（2）每一次行动中就价值观的应用进行解释。

这意味着他一定要熟悉每一个部门的工作，协助做出必要的特定改变，并培训和提升能在他们的部门中贯彻价值观的领袖。

"…领袖施行管理来使机构的信念得到尊重、延续、传达并与行动结合。"[2]

让首席领袖来教导价值观是不够的。就算以自身的行动来表现它们也不够。他一定要确保整个机构都在实践它们。他一定要找出机构中真正相信这些价值观，并有能力帮助他实施它们的人。

一个机构的开支显示出它的优先次序。除非他们的预算与所宣称的目的一致，不然那些目的就不会是真的。意思是机构中显著的改变将总是意味着预算的改变。“有效能的领袖会就预算给予强烈的个人关注，因为这是真正体现机构信念的地方。” [3]

►你会如何总结这部分关于领袖工作的教导？

[1] Mohler, Albert ,. 带领的信念：25个重要的领导学原则 Bloomington: Bethany House Publishers, 2012, 118

[2] Ibid, 121

[3] Ibid, 120

机构会有小的、短期的目标，但在目的和异象清楚之后，领袖就应该设立远大的目标来启发和激励机构。

远大目标的设立应该在机构完成第11课，“目标导向的事工”中所提到的寻找价值观和目的过程后进行。

远大的目标可能是一些需要用好几年时间来达成东西。它应该要够远大和有足够的挑战性，以至于需要高水平的团队合作、能量和策略来达成。

远大的目标应该要是每个人都能轻易明白的。它应该被写下和强调。它不单是个梦想，也是真实的期待。

远大的目标应该使机构团结。它不该突然地被领袖强行实施。它应该要经过多次的讨论，好叫委身的人将它视之为合理的目标。

当目标达成后，它就不再为目的效力。新的目标一定要被设立。领袖应该预备好在新目标的设立上进行带领。

动力是在之前的作用力下持续向前运动。当我们在说机构的动力时，那指的是人们因为最近一次的成功而预备好持续前进。

作为领袖，想一想在你到来之前机构中曾因什么成功而具备动力？你可以如何使用它和提升它？

想一想如何将现有的成功转换成动力。你要如何使用近期的成功来鼓励人们继续尝试下一个努力？

千万不要以为动力会自行维持：你需要用新的成功来指引它和供应它。你需要刻意地计划和制定时间表来指引、鼓励和使用动力，也要庆祝和宣传成功，慷慨地论功行赏。

你下属的激励因素有哪些？是什么让他们有动力感？

把消极因素移除。是什么限制了人们的期待并浇息他们的热情？是什么让大家觉得自己无法成功？

让一些学生来分享他们期待如何因着这堂课而改变他们的目标或行动。

(1) 机构一定要改变他们的目标、战略和行动，来满足不断变化的世界需求。
(2) 领袖一定要通过预备机构能满足未来需求来确保机构能在未来生存。
(3) 除非人们信任领袖，不然他们不会被计划给说服。
(4) 一个好的领袖会带领人们以最好的结果和最少的损害来进行变革。
(5) 对的远大目标启发、激励和团结机构。

(1) 简短写出这堂课中转化生命的概念，并解释那为什么重要，能带来什么益处？若不知道它会带来什么坏处？

(2) 请说明你将如何把这堂课的原则应用到自己的生命里。这堂课如何改变你的目标？你计划如何改变你的行动？

(3) 记下第12课的五个重点摘要。预备好在下堂课的一开始，就把它们凭记忆写出来。