На футболните мачове има големи светлинни табла отстрани на терена, за да могат всички да ги виждат. Зрителите искат да следят резултата, но таблото е още по-важно за треньора и играчите.

► Защо за треньора и играчите е важно да знаят резултата по време на мача?

Таблото с резултати е необходимо, за да разберем как върви играта, да оценим ефективността на стратегията, да вземем решение, да направим необходимите промени и да победим.[1]

Лидерът трябва да може да обясни „резултата“ на организацията на хората, които ръководи и на авторитетите над него.

В много организации няма установена система за оценка на представянето на лидера. Всеки си съставя мнение въз основа на собствената си идея какво трябва да прави водачът. Лидерът трябва да може да оцени своето представяне и да го обясни, особено пред онези, от които идват изискванията към него.

Също така лидерът трябва да може да оцени и коригира представянето на хората, които води. Той трябва да го прави така, че да не ги обезсърчава и да не отслабва влиянието си върху тях.

► Какво се случва, ако водачът укорява своите хора, без да зачита чувствата им?

Обикновено в организациите има борд на директорите, който е най-висшата инстанция в нея. Понякога той се нарича борд на настоятелите. Изпълнителният директор на организацията не винаги е председател на борда. Лидерът на най-високо ниво в организацията (изпълнителният директор) отговаря пред борда.

Бордът на настоятелите има последната дума при разрешаването на конфликти в институцията, които не са разрешени от администрацията. Важно е бордът да споделя цялостното видение и дефиниция за успех на организацията. В някои организации възникват проблеми, защото лидерът и екипът му развиват видение за организацията, което се различава от видението на борда.

Изпълнителният директор надзирава останалите служители в организацията и не е обичайно те да получават указания пряко от членовете на борда. Изпълнителният директор носи отговорност да помага на служителите да успяват. Той трябва да е наясно, че когато докладва на борда за неуспехи или грешки на служителите, той докладва, че се е провалил като ръководител.

Бордът залага общите политики и цели на организацията. Изпълнителният директор направлява оперативната дейност и взима решения как да бъдат постигнати общите цели, поставени от борда.

Какви решения може да взима изпълнителният директор, без да се допита до борда? Това зависи от взаимоотношението между тях. Ако лидерът се справя добре на позицията си от дълго време, бордът му гласува доверие за много решения. Ако е взимал лоши решения, бордът държи да участва повече в решенията.

Когато лидерът взима добре решения, които водят до добри резултати, доверието на борда към него расте. Той може да засили още това доверие като винаги е напълно откровен за ситуацията и ги държи в течение, така че да не са изненадани от проблемите, и като отделя време да ги изслуша и разбере.

► Защо е важно лидерът на най-високо ниво в организацията да отговаря пред борд?

Един лош пример…

Озия е силен цар, който води народа към благоденствие, разширява територията, развива военното дело и земеделието. Той управлява 52 години.

След 40 години управление влиянието му е огромно. Повечето от поданиците му никога не са имали друг цар. Решенията му имат добри резултати. Озия започва да мисли, че няма нужда да слуша никого.

Царят започва да смята, че притежава абсолютна власт. Понеже царят е от Юдовото племе, а свещениците са от племето на Левитите, няма как един и същи човек да бъде и цар, и свещеник. Озия обаче решава да изземе тази функция и да покади в храма (2Летописи 26:16-21). Бог е постановил правила, за да не може царят да бъде и свещеник, тъй като много народи почитат владетеля си като бог.

Озия е поразен от проказа и прекарва последните 11 години от живота си в отделна къща, като управлява чрез представители. Много дългогодишни водачи имат тъжен край, поради проявена арогантност в отношението и действията си през последните години от живота си.

Как служителят знае дали работата му покрива очакванията на тези, на които докладва? Необходимо е да получи от тях оценка на своята работа.

[1]Оценката на представянето може да е формална и подробна или неформална и по-опростена. При най-ефективната и полезна форма на оценяване лидерът накратко казва на служителя с какво се справя добре и какво трябва да подобри. Това не е пълна оценка на всеки аспект от представянето. Вместо това лидерът коментира определени качества и коригира някаква слабост.

Повечето хора всеки ден се гледат в огледалото, за да подобрят външния си вид. Ако нямате огледало, как ще разберете как изглеждате? Ще прецените дали сте привлекателни или не по реакцията на другите. Оценката на представянето е като огледало за нашата работа.

Твърдо съм убеден, че даването на обратна връзка е най-рентабилната стратегия за подобряване на представянето и внушаване на удовлетворение. Може да се направи бързо, не струва нищо и е в състояние бързо да промени мнението на хората.[2]

Хората търсят одобрение. Това е основна човешка нужда. Надеждата да получим одобрение ни мотивира. Мотивацията на хората спада, когато не получават оценка на представянето си.

► Какво се случва, ако служителят никога на получава оценка за това как се справя с работата си?

За да може да дава обратна връзка за работата на другите, лидерът първо трябва да бъде смирен. Ако той си мисли, че е съвършен, няма да проявява търпимост към недостатъците на другите.

Лидерът трябва да оценява себе си, да се развива и израства със смирение. Трябва да осъзнава собствените си грешки. В противен случай няма да може да коригира чуждите грешки.

Лидерът иска хората да се отчитат пред него за работата си, но трябва да осъзнава, че той също е отговорен пред някого. Дори и да заема най-високата позиция в организацията, той отговаря пред някого: вероятно борд на директорите, поддръжници на организацията и пред хората, на които служи. Лидерът трябва да разбира собствената си отговорност, за да изисква отговорност от хората, които ръководи, по правилния начин.

Водачът отговаря и пред тези, които работят за него, защото е длъжен да им осигури необходимите условия за успешна работа. Някои лидери забравят, че отговорността е двупосочна. Водачът трябва да признава своите грешки и да осъзнава кога не е осигурил нужното на своите хора.

Навуходоносор е велик лидер, но се възгордява от постиженията си и издига себе си по-високо от Бога. Бог го превръща в нещо подобно на животно за седем години, за да може Навуходоносор да разбере, че е подвластен на Божията сила (Даниил 4:28-37).

През тези седем години Навуходоносор пълзи в полето и се храни с трева. Той не може да изпълнява царските си задължения, но не е отстранен от позицията си. В източната култура, в която се намира, позицията не зависи от способностите.

Когато Ирод Агрипа посещава един район, чийто финанси са в неговата власт, хората искат да спечелят благоволението му и извикват: „Глас Божий, а не човешки!” Вместо да признае, че е само човек и не заслужава подобна похвала, Ирод я приема. Той иска наистина да се почувства като бог. В същия миг Бог го поразява с болест и той умира, изяден от червеи (Деяния 12:20-23). В този случай иронията е очевидна – човекът, издигнат като бог, скоро е застигнат от мъчителна и отвратителна смърт.

Положителната оценка за работата на един човек, може да бъде дадена по много начини. Единият начин да покажете на някого, че му имате доверие, е като го оставяте да си върши работата, без да му се бъркате. Ако постоянно му казвате какво и как да прави, му показвате, че нямате доверие в способността му да си върши добре работата.

Насърчението е далеч по-ефективно от критиката. Повечето хора се обезсърчават, когато биват критикувани, заемат отбранителна позиция и се опитват да оправдаят поведението си, вместо да го коригират.

Някои автори в областта на лидерството смятат, че дори ако някой върши повечето неща погрешно, най-добрият начин да го развивате е да го хвалите за нещата, с които се справя добре и почти да не споменавате грешките му. Не е необходимо да се представя безупречно, за да заслужи похвала. Всяко действие, което показва усилие и движение в правилната посока, може да бъде похвалено. В резултат на това този човек ще върши повече правилни неща и по-малко неправилни.

Много лидери допускат ужасната грешка да забелязват само грешките. Те непрекъснато следят за проблеми и не забелязват хубавите неща, защото те не са проблеми. Хората смятат, че постиженията им са невидими, защото не биват отбелязани.

Апостол Павел пише до вярващите в Коринт, за да поправи много техни грешки, особено в употребата на духовните дарби. Вижте обаче как започва неговото писмо (1 Коринтяни 1:4-7). Той ги поздравява за това, че имат толкова много духовни дарби. Представете си, ако първо ги беше нахокал за начина, по който използват дарбите, без да ги похвали. Тяхната реакция би била: „Той не вижда ли, че имаме изобилие от духовни дарби? Не оценява ли колко сме силни с тези духовни дарби?“ Павел хвали техните силни страни, преди да заговори за слабостите им.

► Погледнете писмата до седемте църкви в Азия в Откровение 2-3. Как започва всяко писмо?

Видовете поощрения могат да бъдат групирани в няколко двойки категории.[1] Според Бланчард и Бауълс всички те са добри, но вторият вид във всяка двойка е най-ефективен.

Планирано или спонтанно

Грамотата е пример за планирано поощрение. Спонтанно поощрение би била някаква неочаквана награда или комплимент.

Групово или индивидуално

Екипът жъне овации за своя успех. Личността може да бъде насърчена или възнаградена за своя конкретен принос.

Общо или конкретно

Пример за общо поощрение е, когато някой е почетен, защото е работил дълго време. Конкретно поощрение би могло да се направи, когато служителят е направил нещо специално за някой клиент.

Традиционно или уникално

В някои организации финансовият бонус, грамотата или плакетът са традиционни видове поощрение. Подарък, който посреща лична нужда или интерес на човека, би бил уникално поощрение.

Ако някой не се е представил добре, но има желание да се подобрява, е възможно да не можете да му предложите поощрение, но можете да го насърчите. Покажете, че оценявате неговото посвещение и изразете увереност, че в бъдеще ще успее да се справя добре.

► Под каква форма бихте желали да получавате оценка на вашето представяне? Под каква форма вие сте давали оценка на представянето на другите?

Братята на Йосиф го продават в робство. По-късно той прекарва години в затвора поради фалшиво обвинение.

Йосиф отказва да се поддаде на огорчението. Вместо това избира да помогне. Той става водач като служи. Йосиф управлява имота на човека, на когото служи (Битие 39:4). По-късно става управител и затвора.

Бог променя ситуацията на Йосиф и го издига на висока позиция в Египет. Когато Йосифовите братя пристигат, Йосиф им прощава, осъзнавайки, че Бог е в контрол на живота му (Битие 50:20). Бог използва Йосиф, за да спаси Египет, други народи и семейството му от глад.

Много потенциални лидери се обезсърчават и огорчават от несправедливост, която са претърпели и мислят, че повишението им е невъзможно понеже не им се предоставя възможност. Йосиф знае, че Бог е в контрол на живота му.

Винаги помнете, че мнозинството от хората заемат отбранителна позиция, когато биват критикувани. Тяхното усещане е, че критиката отнема стойността им като личности. Когато търпят критика, незабавно искат да се оправдаят.

Една стара поговорка гласи: „Когато единственият инструмент, с който разполагате, е чук, ви се иска да виждате всеки проблем като пирон.” Някои лидери използват критиката като чук и се опитват да поправят всичко като „наковат канчето“ на някого. Лидерът трябва да развива взаимоотношение на доверие със своите хора, така че те да знаят, че той иска да им помогне.

Преди и по време на критиката лидерът трябва да покаже, че цени качествата на дадения човек. Отдайте дължимото на добрата работа, която той върши. Изразете очакване, че той може да се справя добре. Потвърдете стойността на вашето взаимоотношение с него.

[1]Този човек иска да види как се чувствате спрямо него. Когато го коригирате, той следи за знаци. Резултатите ще се повлияят много повече от това, как той мисли, че се чувствате спрямо него, отколкото от обсъжданата информация.

Стремете се да описвате ефекта от погрешните действия с възможно най-малко обвинение и дори поемайте вината като лидер, колкото се може повече. Изразявайте устойчиво доверие и добри очаквания.

► Дайте пример как бихте коригирали някого като използвате насоките, описани по-горе.

Когато водите разговор за корекция на неправилно поведение, се старайте да адресирате само един проблем, а не да изреждате цял списък. Ако кажете на човека колко много неща не са наред при него, той ще заключи, че не е ценен.

Не бъдете саркастични. Не използвайте думите „никога“ или „винаги,“ когато описвате неговите грешки. Избягвайте излишно повторение на негативните неща.

Когато се занимавате с човек с проблеми (включително и лидер над вас), помислете върху следните въпроси: какво се е случило в живота му, как се чувства по отношение на неговата ситуация и какво наистина иска?

Екипът трябва целенасочено да се учи от грешките и провалите. Анализирайте грешката, но не за да обвините някого, а за да се поучите от нея. Впоследствие грешките не трябва постоянно да бъдат натяквани.

Дайте възможност на студентите да споделят как очакват да се променят техните цели или действия заради този урок.

1. Лидерът трябва да може да оцени и коригира представянето на хората, които води.

2. Когато лидерът взима добре решения, които водят до добри резултати, доверието на борда към него расте.

3. Надеждата да получим одобрение ни мотивира.

4. Насърчението е далеч по-ефективно от критиката.

5. Екипът трябва целенасочено да се учи от грешките и провалите.

1. В един параграф опишете накратко една животопроменяща концепция от този урок. Обяснете защо е важна. Как може да бъде полезна? Каква вреда може да причини нейното непознаване?

2. Обяснете как ще приложите принципите от този урок във вашия живот. Как този урок променя целите ви? Как планирате да промените действията си?

3. Запомнете петте твърдения от обобщението на Урок 15. Бъдете готови да ги напишете по памет в началото на следващата лекция.