Lesson 12: Керуючи змінами

Розпочалася реконструкція храму! Побудували тільки фундамент, але це вже було значне досягнення. Народ зібрався для святкування. Багато людей з захопленням вигукували і славили Бога, але, коли старійшини побачили підвалини, вони зрозуміли, що новий храм буде значно відрізнятися від величі попереднього. Вони плакали в печалі, що того великого храму, який вони пам'ятали, більше не буде. Гіркота і радість злилися в шумі натовпу. Це був час великих змін, і у людей були змішані почуття з приводу різних їх аспектів (Ездри 3:10-13).

Світ стрімко змінюється. Швидко розвиваються технології, з'являються нові товари; багато людей змінюють своє розуміння життя, світу і релігії.

Зміни впливають і на організації: їм доводиться пристосовуватись, щоб задовольняти потреби мінливого оточення. Вони не повинні трансформувати свою головну мету або цінності, але їм необхідно реформувати свої покрокові цілі, стратегію та дії.

Лідеру слід керувати змінами в своїй організації. Якщо він не готовий, доведеться реагувати на зовнішні зміни, які змушуватимуть організацію адаптуватися, хоч і з запізненням. Це не ефективне лідерство — постійно пояснювати, що організація приходить до стану занепаду через несподівані зміни.

Лідер не повинен перебувати в стані очікування і просто бажати, щоб світ мінявся в ту сторону, яка буде сприяти розвитку організації; не потрібно приймати зниження ефективності через зміни, які йому непідконтрольні.

«Вже було сказано, що думати про майбутнє — це один з обов'язків лідера, який не можна делегувати. Відповідальність можна розділити, але це обов’язок лідера — приділити час сьогодні, щоб бути впевненим в тому, що буде завтра» [1]. Лідер повинен переконатися, що у організації є майбутнє, тому йому необхідно підготувати її до зустрічі з цим прийдешнім. Якщо лідер цього не зробить, ніхто інший не зможе; якщо він буде просто менеджером, що керує нинішніми обставинами, справжня робота лідера не буде виконана.

► Чому лідеру необхідно думати про майбутнє?

[2]Замість того, щоб змінювати світ, змініть вашу організацію, щоб вона могла задовольняти потреби мінливого світу.

Зміни потрібні не тільки через зовнішні обставини, але і через прогрес організації. Очевидно, що установа, яка не досягла успіху, повинна змінюватися, проте навіть успішна організація повинна проходити через подібні процеси, щоб досягати успіху ще на більш високому рівні. Не всі зміни до кращого, але без змін немає поліпшення.

Деякі люди намагаються уникнути проблем, зберігаючи звичну для себе обстановку. Для них кожна ідея — проблема, тому що може призвести до змін. «Агенти змін культивують життєстійкість, а не задоволення» [3].

► Яким чином можна розглянути проблему як можливість?

Пророк сказав царю Єзекії, що прийде суд, але не за часів його життя. Єзекія став менше турбуватися, коли почув, що результати його дій вплинуть на наступне покоління, а не відбудуться негайно (2 Царів 20:16-19).

Вірний лідер думає про те, як його дії вплинуть на людей в майбутньому. Деякі важливі результати ухвалених рішень можуть не проявлятися роками, але лідер повинен пам'ятати, що він своїми рішеннями формує майбутнє.

Чи завжди зміни призводять до поліпшення? Не зовсім. Погіршення, руйнування і занепад — це все зміни, але далеко не на краще.

Не міняйте все лише заради змін: зміни потрібно впроваджувати обережно для досягнення мети.

Коли лідер починає свою діяльність, відбуваються зміни, і більшість людей в організації знають, що вони потрібні. Впроваджуючи їх, лідер посилює впевненість своїх колег. У міру того, як відбуваються більш складні зміни, їх довіра підвищується, якщо зміни призводять до позитивних результатів.

Більшості організацій потрібні поправки в бюджеті, щоб гроші витрачалися на щось більш важливе і приносили кращий результат. Часто витрати не відповідають заявленим пріоритетам. У процесі внесення змін до діяльності організації відбудуться великі зміни і в бюджеті, тому що він буде підпорядкований встановленим пріоритетам.

Найбільші зміни відбуваються, коли організація прояснює свої цінності і головну мету, а потім вносить глобальні зміни до покрокових цілей та стратегії. Це процес. Якщо зробити це занадто швидко, буде складно, тому що багато людей не включаться в співробітництво. Лідер може зробити це сам, тому що більшість людей в організації повинні розділяти цінності і головну мету.

► Чому витрати показують справжні пріоритети?

[1]Завдання лідера — чітко зрозуміти реальність і потім передати її команді. Зазвичай, коли виникає проблема, ситуація може виявитися складнішою, ніж передбачалось, а процес виправлення — зайняти більше часу, ніж можна було б припустити, і витрати значно вагоміші за очікувані. У лідера може виникнути спокуса мінімізувати проблему, щоб переконати своїх послідовників, що нічого страшного не відбувається, але зрештою це може вплинути на рівень довіри до нього.

Лідер може бути схильний ображатися на тих, хто негативно поставився до його ідей, але він повинен уважно прислухатися до сумнівів співробітників та попереджень. Потрібно сприймати факти серйозно. Якщо лідер думає, що його ідея настільки досконала, що спрацює, навіть якщо він не врахував всі обставини, він розчарується сам і розчарує людей, які вірять йому.

«Ви не можете ухвалювати абсолютно хороші рішення, не зіштовхнувшись спочатку з жорсткими фактами» [2].

Розвиваючи стратегію, розгляньте, наскільки застаріло мислення, методи навчання та навички.

З метою розвитку бачення поставте собі наступне запитання. Якби у вас було все можливе сприяння, допомога та фінанси, які вам необхідні, чого б ви хотіли досягти? Якщо ви не знаєте, тоді у вас немає бачення.

► Дозвольте групі обговорити попередній абзац. Чому вищенаведене питання розкриває наявність бачення у людини? Чому важливо знати відповідь на це питання?

Що кажуть люди, коли вони чинять опір змінам?

Люди, які протистоять змінам в служінні, зазвичай говорять щось подібне:

• «Це метод, який Бог благословляв в минулому, не варто щось міняти».

• «Духовні лідери в минулому вчили нас робити це саме так, ви не можете стверджувати, що вони помилялися».

• «Нам не потрібні кращі методи, слід просто більше молитися».

• «Бог не вимагає від нас успіху; Він чекає від нас вірності, тому ми повинні продовжувати робити те, що й раніше».

Люди, які не повністю посвячені або не бажають поліпшень, можуть говорити наступне:

• «Те, що ми робимо, приносить хороші результати, навіщо міняти це?»

• «У мене немає часу докладати додаткових зусиль».

Існують різні причини протистояння змінам, і ми не повинні думати, що вони у всіх однакові.

Люди опираються змінам, коли

• не розуміють мету;

• не згодні з методом її досягнення;

• дорожать тими речами, які зазна́ють змін;

• бояться, що виникнуть нові проблеми;

• насолоджуються зоною комфорту;

• хочуть залишатися в зоні своєї компетентності;

• протистоять додатковому посвяченню чи необхідності жертви

• прив'язані емоційно чи релігійно до старих практик.

Хороший лідер проводить людей через зміни з найкращими результатами та найменшим з можливих збитком.

Основну команду організації потрібно провести через стадію встановлення цінностей та головної мети. Висновки потрібно записати.

Сприйняття і прийняття всією командою мети необхідне, інакше це може виглядати, неначе людині потрібна допомога в досягненні власних цілей; спільна задача об'єднує команду.

Пам'ятайте, що потрібно підтримувати зв'язок з історією організації. Не поводьтеся так, ніби все, що було зроблено раніше, марне; покажіть, як майбутній розвиток буде побудований на тому, що вже було досягнуто.

► Чому важливо підтримувати зв'язок з історією організації?

Молодий лідер повинен звертати увагу на значущість досягнень в минулому і цінувати те спілкування, яке було раніше; він повинен дорожити не тільки прогресом та ефективністю.

Знайдіть спосіб, щоб «вести рахунок». Так само, як в спортивній грі, команда повинна знати, що означає «забити гол» і «пропустити м'яч». Рахунок важливий для оцінювання, ухвалення рішень, адаптації та перемоги.

[1]Пам'ятайте, що особиста довіра до лідера — це основний фактор прийняття бачення людьми: їх не переконає план у відсутності довіри. Постійно підтримуйте довіру співробітників гідною поведінкою. Ніколи не обманюйте їх і не приховуйте інформацію, яка могла б вплинути на їх рішення.

Лідер потребує двох різновидів довіри своїх підлеглих: йому потрібно, щоб вони довіряли його характеру та компетентності. Колеги повинні вірити не тільки в те, що у нього хороший характер, але і що він здатний впевнено і професійно вести за собою команду. Є хороші люди, але вони не здатні керувати іншими; існують також люди з видатними здібностями, однак їх характеру не можна довіряти.

Людям потрібно знати, що лідера турбують ті самі моменти, що і їх. Якщо вони будуть думати, що йому все одно, вони будуть захищатися, протистояти змінам і приховувати свої думки та дії.

Так само, якби ви, ведучи групу в похід, попередньо спробували б самостійно опрацювати маршрут і врахувати всі його можливі особливості, щоб пояснити групі, чого їм варто очікувати, необхідно зробити і в цьому випадку: будьте підготовленими.

Впровадження постійних правил не повинно бути реакцією на термінову потребу. В екстреній ситуації приділіть час, щоб мудро підійти до того, що сталося. Наскільки загроза реальна? Розгляньте, що знаходиться в зоні в небезпеки, а що поза нею. Подумайте, які невідкладні дії можуть запобігти загрозі, не створюючи постійних правил. Яка допомога доступна? Заспокойте організацію.

Розуміння того, як зміни впливають на людей[2]

«Завдання лідера — визначити і проговорити певні цінності, а потім працювати над їх втіленням в діяльність організації. Лідер не може здійснити це, не залучаючись до механізмів організації» [1].

До задач лідера не входить адміністрування кожної деталі в організації. Якщо він буде робити це, то (1) не сприятиме розвиткові лідерів, які могли б йому допомагати; (2) звузить роботу організації до тих рамок, щоб була можливість особисто здійснювати керівництво. Однак він не зможе внести зміни до діяльності організації, (1) не знаючи, як протікають робочі процеси в ній, і (2) не пояснюючи, як слідувати цінностям в кожному робочому епізоді. Це означає, що лідер повинен ознайомитися з роботою кожного відділу, допомогти в реалізації конкретних необхідних для них змін, навчити і поставити лідерів, які затвердять цінності в своїх відділах.

«...Лідер здійснює керівництво таким чином, щоб переконання організації були шановані, збережені назавжди, передані іншим і впроваджені в спільні дії» [2].

Недостатньо лідеру з висоти свого становища постійно вчити цінностям і навіть демонструвати прихильність до них власним прикладом. Він повинен бачити, що цінності практикуються у всій організації; також необхідно помічати людей, які насправді вірять в цінності і здатні впроваджувати їх.

Статті витрат організації показують її пріоритети. Заявлена мета не є реальною, якщо витрати бюджету не спрямовані на її реалізацію. Це означає, що значні зміни в організації завжди будуть стосуватися і змін в бюджеті. «Ефективні лідери особисто приділяють підвищену увагу бюджету, тому що в ньому проявляються справжні переконання організації» [3].

► Підсумуйте, чому вчить цей розділ щодо роботи лідера.

У організації будуть маленькі короткострокові цілі, але після того, як головна мета і бачення виявлені, повинна бути встановлена більш значна, глобальна мета, яка надихала б та мотивувала б колектив.

Велика мета повинна встановлюватися після того, як організація пройде через процес відкриття цінностей і встановлення основної мети, описаних в уроці «Служіння з метою».

Досягненню глобальної мети можуть бути присвячені роки. Вона повинна бути настільки великою і складною, щоб для її здобуття знадобилася б робота висококваліфікованої команди, а також енергія та стратегія.

Глобальна мета повинна бути легкою для усвідомлення. Її необхідно записати, а потім постійно згадувати; це не просто мрія, а й очікування абсолютно реального її досягнення.

Велика мета служить об'єднанню організації. Вона не повинна бути несподівано нав'язаною лідерами, але встановленою після численних обговорень, щоб посвячені люди розуміли її як правильну.

Коли мета досягнута, її задача виконана, тому необхідно встановлювати нову; лідери повинні бути готові до моменту визначення нової мети.

Інерція — це рух вперед від попереднього імпульсу. Коли ми говоримо про інерцію в організації, це означає, що люди, досягнувши попереднього успіху, готові продовжувати змінюватися і прогресувати.

Як лідер, розгляньте, яка інерція задана в організації від успіху, який був досягнутий до вашого приходу. Як ви можете використовувати і посилити її?

Подумайте, як перетворити нинішній успіх на інерцію. Як ви можете використовувати недавні досягнення, щоб підбадьорити людей ще на одне зусилля?

Ніколи не розраховуйте на варіант, що інерція буде живити сама себе: не просто «їдьте» на ній, але керуйте нею і забезпечуйте її новими успіхами. Цілеспрямовано плануйте час на управління організацією, підбадьорення співробітників, а також використання інерції; святкуйте і проголошуйте успіх, а також будьте щедрі на похвалу.

Які фактори мотивують ваших співробітників? Що дає їм відчуття інерції?

Усуньте фактори, що вбивають мотивацію. Що обмежує очікування співробітників, а також придушує ентузіазм? Що змушує їх відчувати, що вони не можуть досягти успіху?

Дозвольте студентам поділитися, як зміняться їхні цілі або дії після цього уроку.

1. Організації повинні бути готові змінювати свої цілі, стратегію та дії, щоб задовольняти потреби мінливого світу.

2. Лідер повинен дбати про майбутнє організації і готуватись до зустрічі з ним.

3. Людей не переконує план, якщо вони не довіряють лідеру.

4. Хороший лідер веде людей через зміни з найкращими результатами та найменшими втратами.

5. Правильна глобальна мета надихає, мотивує та об'єднує організацію.

1. Напишіть невеликий роздум (1 абзац), підсумовуючи концепцію цього уроку, що змінює життя. Поясніть її важливість. Які позитивні зміни вона може привнести? Якої шкоди може бути завдано незнанням цього питання?

2. Поясніть, як ви будете застосовувати принципи цього уроку в вашому житті. Як зміняться ваші цілі? Як ви плануєте змінити свої дії?

3. Вивчіть напам’ять п’ять підсумкових тверджень уроку. Будьте готові написати їх по пам’яті на початку наступного заняття.