Le moniteur collectera les paragraphes écrits par les étudiants dans le cadre des activités de la leçon précédente. Il pourra aussi sélectionner quelques paragraphes de l’activité A pour en discuter avec la classe.

Chaque étudiant doit être en mesure d’écrire un paragraphe sur chacun des cinq niveaux de leadership de Maxwell et de Collins. La classe devrait ensuite discuter de ces niveaux.

Les entraîneurs des équipes sportives confessent que le talent à lui seul ne peut assurer la réussite d’une équipe. Il faut que les joueurs soient motivés et portés vers l’excellence. D’ailleurs, l’une des attributions fondamentales d’un entraîneur consiste à encourager verbalement les joueurs en vue de les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes. Les ovations venant des spectateurs s’inscrivent dans une démarche similaire. Tout joueur qui se contente de faire son travail juste pour un salaire, ne contribuera pas convenablement à la victoire de l’équipe même s’il possède des compétences exceptionnelles.

Ce principe en vigueur dans le monde sportif s’applique également à l’organisation institutionnelle. Le succès d’une institution dépend largement de l’engagement des acteurs impliqués. Or le véritable engagement se traduit non seulement par la réalisation des tâches obligatoires mais aussi par l’investissement des capacités intellectuelles des acteurs œuvrant pour le progrès de l’institution.

L’engagement mis en œuvre produit l’«implication». Celui qui s’engage s’implique et développe un attachement solide à l’institution.

Les anecdotes suivantes mettent en évidence le niveau d’engagement d’une personne qui s’est engagée à l’extrême pour une institution. Après avoir lu une anecdote, la classe doit discuter des raisons possibles justifiant un tel comportement de la part du protagoniste, en posant la question « pourquoi ? ».

George travaillait pour le compte d’une entreprise qui vendait du bois provenant d’une forêt. Son travail consistait à charger les camions des clients. Un jour, il remarqua un tas de planches qui s’était renversé dans la cour. Après avoir chargé un camion, il empila les planches à nouveau, sans avoir reçu l’ordre de le faire. Pourquoi George a-t-il fait cela?

Michael joue au basket-ball dans une équipe professionnelle. Au cours d’un match, alors qu’il allait faire un tir au panier, il laissa le ballon à un autre joueur qui était dans une meilleure position que lui pour marquer le but. Pourquoi Michael n’a-t-il pas tenté de marquer le point lui-même?

Payot travaille dans une station de pompe à essence, remplissant les réservoirs des véhicules des clients. Quand il y a beaucoup de monde, Payot court littéralement d’une voiture à l’autre pour gagner du temps. Pourquoi courtil donc?

Un dimanche, Harold vit que le toit de l’église avait été endommagé sous l’effet de la chute d’un arbre. Le jour suivant, Harold acheta des matériaux et se présenta avec ses outils dans le but de fixer le toit. Le bâtiment de l’église n’appartenait pas à Harold ; il n’était pas payé non plus pour faire ce travail. Pourquoi Harold a-t-il réparé le toit?

Elaine travaillait dans une épicerie en tant que caissière. Un après-midi alors qu’elle allait prendre sa pause, elle vit de l’huile de cuisine sur le sol. Elle prit le soin de dégraisser le sol avant d’aller en pause. Pourquoi a-t-elle négligé sa pause pour nettoyer le sol?

Carl est diacre et moniteur d’école du dimanche à l’église. Un dimanche matin, il est arrivé tôt à l’église et a constaté que les toilettes n’avaient pas été nettoyées. Il les a nettoyées avant que le reste de la congrégation ait pu arriver. Pourquoi Carl les a-t-il nettoyées?

Si le patron est le seul à se soucier du succès de l’entreprise, l’avenir de cette entreprise est en péril. Si le pasteur est le seul à se soucier du succès de l’église, l’avenir de cette église est aussi menacé. L’équipe sportive dont la réussite est seulement l’affaire de l’entraîneur ne pourra jamais gagner.

Celui qui s’engage donnera le meilleur de lui-même ; il donnera plus que ce qui est exigé. Il mettra ses capacités et ses idées au service de l’institution, y consacrera une partie de son temps et réalisera ses obligations. Ses mains aussi bien que sa tête et son cœur y seront impliqués.

► Que pensez-vous de la citation suivante?

La convergence des habilités du cœur, de la tête, des mains et des habitudes donne lieu à des vertus exceptionnelles comme : la fidélité, la confiance et la productivité.[1]

Parfois, les dirigeants pensent que l’efficacité et le rendement sont tributaires d’une certaine forme de leadership ou de rémunération. En réalité, l’efficacité et le rendement sont liés davantage à de solides engagements des individus à l’endroit de l’institution.

Par exemple, une institution qui dépend essentiellement du bénévolat tend à avoir un impact assez faible, car elle dépend d’un nombre de gens qui ne se sont pas engagés. On n’investit pas son temps et ses ressources à moins que l’on partage les objectifs de l’institution.

Il faut aussi admettre que les membres d’une institution n’auront pas tous le même niveau d’engagement. Chacun s’engagera à son niveau.

C’est pourquoi les leaders tiennent en estime les membres fortement engagés sur lesquels repose l’institution. Les leaders ne sont pas toujours en mesure de saisir la raison sous-tendant l’engagement ou le désintéressement de certaines personnes, mais ils ont l’obligation de travailler à l’augmentation du niveau de participation. Ainsi, le leader est en devoir de consacrer du temps à l’accroissement du niveau d’engagement de ses collaborateurs. Ce travail est l’une des plus importantes de ses attributions, et personne d’autre ne peut le faire aussi bien que lui. Il peut être soit en position d’augmenter le niveau d’engagement de ses alliés ou en position de le réduire.

Beaucoup d’églises comptent parmi leurs membres des gens riches qui n’y contribuent jamais financièrement. Nombreux sont les institutions dont les membres disposent assez de temps libre, mais qui sont indisponibles pour elles. De nombreux employés d’entreprises ne partagent jamais leurs idées avec leurs employeurs.

Parfois les pasteurs cherchent des soutiens financiers en dehors de l’église alors qu’il y a des gens à l’église qui soient capables de la soutenir, mais qui ne le font pas. Ce problème est dû à un manque d’engagement. Ces gens ne croient pas que l’église leur appartient.

L’engagement est une démonstration de connexion: les gens ne s’engageront pas, à moins qu’ils se sentent connectés et s’identifient avec l’institution et le leader.

Considérons le cas de la famille. Les membres d’une famille s’entraident de mille façons sans s’attendre à ce qu’ils soient récompensés pour leur travail. Pourquoi font-ils cela? Parce qu’ils savent qu’ils font partie de la famille; ils sont connectés entre eux.

Le refus de contribuer financièrement ou matériellement dans la limite de ses avoirs et pouvoirs traduit une absence totale de connexion à l’institution. Pour celui qui est connecté à une institution fait siens les objectifs, les besoins, et le succès de cette institution.

D’une manière générale, les gens ne quittent pas facilement une église où ils se sentent connectés aux autres membres. D’autres églises peuvent imiter vos méthodes et vos programmes. « Cela implique que votre seul avantage concurrentiel réel est votre relation avec vos fidèles… La seule chose que la concurrence ne pourra jamais vous soustraire est ce lien relationnel que vous établissez avec vos fidèles…»[2]

Parfois, les dirigeants ne comprennent pas que le problème est un manque d’engagement. Ils peuvent croire que les gens ont besoin de formation. La formation n’est pas ce qui est nécessaire pour quelqu’un qui n’assume pas ses responsabilités. Le problème n’est qu’un manque de connexion.

[1] Ken Blanchard and Phil Hodges, The Servant Leader, 15.

[2] Ken Blanchard, Thad Lacinak, et Chuck Tompkins, Whale Done, 58.

• Les leaders ont du mal à trouver des volontaires parmi les membres pour l’exécution de certaines tâches.
• Les membres ne se sentent pas impliqués dans les décisions.
• Lorsqu’il y a des problèmes, les membres font marche arrière à la première occasion.
• Les membres critiquent leur propre institution aux étrangers.
• La réussite de l’institution n’intéresse pas les membres.
• Les membres se distinguent de l’institution.

Le membre qui ne se sent pas connecté, considère l’institution comme une entité distincte de ses membres. Lorsqu’il parle des actions devant être posées par l’organisation, il utilise le terme « ils » au lieu de « nous ».

[1]

Lorsque les leaders ne sont pas soudés avec l’institution, ils créent un fossé entre eux et les autres membres. Ils sont difficiles à contacter même pour une importante communication, travaillent dans l’absence totale de transparence et refusent de prendre en considération les conseils et les doléances. Lorsqu’une institution fonctionne de cette façon, la volonté du chef est la seule réalité connue, alors que les valables opinions des autres sont ignorées. Les gens survivent au sein de l’institution en dissimulant leurs erreurs et sont méfiants à l’égard des informations lorsqu’ils sont tenus à l’écart du leadership de l’institution.

Dans certaines institutions, on assiste à la formation de groupuscules et de clans composés d’individus désirant de se protéger mutuellement des difficultés liés aux changements introduits ou au mode de leadership. Lorsque les membres d’une institution se sentent en danger, ils s’intéressent davantage à leurs problèmes qu’aux défis de l’institution. Ce genre de conflit d’intérêt les rend incapables d’être désintéressés pour le bien collectif.

Les réunions organisées par une institution reflètent souvent le niveau d’engagement des membres. Les membres resteront à l’écart des réunions

• S’ils les jugent non pertinentes pour les opérations,
• S’ils estiment que la participation des membres est un facteur négligeable ou
• S’ils sont impassibles et indifférents aux objectifs des dirigeants.

Beaucoup d’institutions perdent de jeunes leaders potentiels en raison d’une erreur de jugement supposant que ces jeunes ne pourront jamais intégrer le cercle des dirigeants. Ces derniers conservent leurs positions en gardant des liens à personnes influentes sans donner une quelconque opportunité à ceux qui ne sont pas encore soudées à l’institution. Ces jeunes capables se tourneront vers des institutions qui leur accordent des opportunités.

Jésus a réprimandé les dirigeants de son époque qui aimaient leurs positions et cherchaient l’approbation des gens plus que celle de Dieu. Cette priorité malsaine était à l’origine de leur incapacité à accepter la volonté de Dieu lorsqu’elle était contraire à leurs intérêts. C’est pourquoi ils ont rejeté Jésus.

[1] L’esprit de l’envie peut détruire; elle ne peut jamais construire.
- Margaret Thatcher

Roboam était très jeune lorsqu’il devint roi. Des vieillards lui conseillèrent de servir le peuple en lui disant: «Si tu rend service à ce peuple, ils seront tes serviteurs» (1 Rois 12:7). Ce conseil était une invitation à avoir un franc dialogue avec le peuple pour le prouver que le roi se souciait de ses besoins. Alors le peuple considérerait le trône comme un refuge auquel il devrait rester fidèle et accepterait d’embrasser les buts, les défis, les exigences et les labeurs du pays qui était le royaume de tout le peuple.

Roboam se préoccupait uniquement de la possession du trône, pensant qu’il n’avait pas besoin en tant que roi d’élever le niveau d’engagement de ses sujets. Il déclara aux gens qu’il les dominerait avec dureté et sans aucune compassion.

Pour cela, la majorité des tribus du pays se séparèrent du royaume de Roboam en disant: « Nous n'avons point d'héritage avec le fils d'Isaï! A tes tentes, Israël! Maintenant, pourvois à ta maison, David!» (Verset 16). Les membres d’une institution qui se croient méprisés, s’inquiètent de leurs propres besoins et non des objectifs de l’institution. S’ils ne partent pas, ils ne travaillent que pour leurs propres objectifs.

Quoique la réponse de Roboam fût autoritaire, il ne changea point d’attitude en vue de comprendre les besoins du peuple. Mais il envoya un percepteur d’impôts chez les israélites. Après l’échec de ce projet, il voulut lancer une attaque militaire, mais Dieu l’en empêcha. Le royaume se divisa à jamais.

Jéroboam était le leader d’une sédition contre Salomon. Ayant échoué dans ses entreprises, il s’enfuit en Égypte pour éviter de subir le peine réservée aux séditieux. Après la mort de Salomon, Jéroboam retourna en Israël dans l’espoir de prendre le pouvoir. Il était le leader des représentants des tribus en pourparlers au nouveau roi, Roboam.

Supposant que le peuple n’avait pas d’autre choix que de lui obéir, Roboam fit une déclaration incendiaire sur le modèle de gouvernance qu’il appliquerait (1 Rois 12: 13-14). Le peuple fut indigné. Et Jéroboam finit par détacher dix tribus du royaume de Roboam. Le royaume n’a jamais été unifié par la suite. Et pour empêcher de se rendre à Jérusalem pour adorer, Jéroboam introduisit l’idolâtrie dans la vie nationale (1 Rois 12: 26-28).

À la lumière de ces évènements, lequel d’entre ces deux leaders était un bon dirigeant? Les deux étaient mauvais. La folie de Roboam et l’insatisfaction du peuple donnèrent l’occasion de pouvoir à un chef intriguant et de mauvais caractère.

Jéroboam était prêt à tout pour maintenir le pouvoir, y compris le fait d’empêcher le peuple d’adorer le Dieu vivant et vrai. Nombreux sont les leaders chrétiens qui se servent encore du mécontentement des gens pour asseoir leur propre influence. Ces leaders usent de la fraude, encouragent les commérages et la déloyauté, et enseignent de fausses doctrines.

Le leader cherchant à construire un lien personnel avec son peuple doit commencer par de simples principes de convivialité. Il doit apprendre à complimenter, à converser sur des sujets ne concernant pas nécessairement le ministère, à s’intéresser à la famille et à la situation personnelle des gens, à les traiter avec respect et à faire preuve d’appréciation à leur égard.

Dans ses correspondances, le leader doit éviter tout discours qu’il ne souhaiterait être l’objet d’une divulgation, car il ne sait jamais qui pourrait bien lire ses écrits à l’avenir. Lors des conversations, il doit se rappeler que ses propos peuvent être évoqués par d’autres gens, et donc éviter toute déclaration dont une explication de sa part risquerait de lui causer de l’embarras.

La connexion s’établie mieux avec des individus qu’avec des foules ou par le biais des programmes.

Certains dirigeants veulent impressionner les gens afin qu’ils les suivre. Mais pour établir la connexion, il est plus important d’être impressionné par ses associés que de les impressionner. Un vieux dicton affirme: «Les gens ne se soucient pas du niveau de votre savoir à moins qu’ils sachent le niveau de votre soucie.»

Certes, le leader a le devoir de poser de nombreuses questions, non pas dans le but de manipuler, mais pour comprendre et stimuler la pensée.

Beaucoup de leaders ont une faible capacité d’écoute. Ces leaders, pensant qu’ils maitrisent la situation, concoctent des solutions qu’ils essaient d’imposer aux autres. Les gens ne s’engagent pas lorsque leurs opinions sont ignorées. En refusant d’écouter et d’apprécier la contribution de ses associés, le leader dévalorise ceux qui auraient pu donner le meilleur d’eux-mêmes.

Il arrive que les tensions deviennent tendues entres les membres d’une institution et les leaders. Lorsque des associés se mettent à exprimer leur frustration avec colère, le leader peut commettre l’erreur d’essayer de donner son avis alors qu’ils cherchent à faire passer leurs revendications.

Stephen M. R. Covey traduit mieux cette idée par l’explication suivante:

• Généralement, le fait de s’exprimer avec une grande émotion indique la présence du sentiment d’être incompris.
• Et on ne cherche l’avis de l’autre qu’après la disparition d’un tel sentiment. Donc, prodiguer des conseils de façon prématurée ne fera qu’aviver les émotions ou inciter simplement le plaignant à ignorer vos consignes.[1]

Lorsque vous vous trouvez dans une situation de tension, considérez cette approche: au lieu d’essayer de changer l’opinion de la personne en colère, écoutez-la de préférence. Montrez que vous la comprenez en vocalisant ses sentiments («Vous vous sentez frustré(e) parce que ...») même quand vous n’êtes pas d’accord avec ses opinions. Vous observerez un début d’apaisement chez elle, et finalement elle vous écoutera parce qu’elle pense avoir été comprise. Les gens ne croient pas que votre opinion compte, jusqu’à ce qu’ils soient convaincus que vous les comprenez.

Lorsque les gens en position de vous soutenir s’abstiennent de le faire, certaines questions peuvent les encourager à s’engager. S’ils partagent vos valeurs, vous pouvez les amener à vous aider en vue d’atteindre les objectifs. Invitez-les à répondre à ces questions:

• «Que pensez-vous que nous pourrions faire mieux?»
• «Selon vous, qu’est-ce que nous devrions faire?»
• «Comment pouvons-nous accomplir un meilleur travail concernant ______?»

Une fois que leurs opinions sont jugées précieuses, ils se résoudront à vous soutenir dans l’entreprise. L’homme est toujours retissant à soutenir une œuvre qui ne valorise pas ses opinions.

[3]

La valorisation d’une excellente idée encourage l’auteur à apprécier la perspicacité de son admirateur. De ce fait, le leader doit mettre en place un mécanisme de traitement de plaintes et d’informations négatives. Les gens communiquent mieux lorsqu’ils se sentent sécurisés, mais ils retiennent les informations s’ils s’attirent des reproches en étant contre l’avis officiel.

L’habitude de tenir des « réunions avant la réunion officielle » favorise l’engagement du groupe. Avant de réunir tout le monde pour proposer un changement, il est recommandé d’établir le contact avec des individus et avec des petits groupes pour obtenir leurs opinions et exposer le plan. Il faut chercher à connaitre leur opinion et écouter les attentivement. Répondez aux objections afin qu’elles ne se manifestent pas à la réunion principale. Ceux qui assistent à la réunion principale ne devraient pas être surpris par les décisions du leader. Ils doivent savoir à quoi s’attendre.

Les décisions inattendues pour le public ne sont pas toujours profitables en matière de leadership. Un mode de gouvernance imprévisible et impromptu traduit une carence de vision stratégique et d’informations claires relatives aux valeurs de l’institution. La confiance dans l’institution s’affermit lorsque les décisions ne sont pas prises à l’improviste sans la collaboration de tous les acteurs impliqués. Ces derniers partageront la vision s’ils parviennent à en discuter et à l’influencer avant qu’elle ne soit adoptée et imposée.

Le leader doit partager aux gens la même information qui le motive. Ils ne pourront pas partager ses objectifs à moins qu’ils ne soient motivés par la même information.

Prenez le temps de comprendre et de discuter le paragraphe suivant.

«Une institution caractérisée par une culture de faible confiance, une gestion stricte, une posture arrogante, le protectionnisme, le cynisme, la concurrence et l’opposition ne peut aisément rivaliser à la rapidité, la qualité et l’innovation de ces institutions à travers le monde qui développent les aptitudes de leurs membres. Il est possible d’acheter la force de travail de quelqu’un, mais pas son cœur, son âme et son esprit. Et dans la réalité concurrentielle du marché mondial contemporain, ce ne sont pas seulement les institutions où les gens investissent volontairement leur formidable talent créateur, leur engagement et leur loyauté, qui vont survivre et prospérer en tant que leaders du marché, mais aussi les institutions qui agencent leurs structures, leurs systèmes et leur style de gestion pour maximiser les compétences de leurs employés»[2]

[1] Covey, The Speed of Trust, 213

[2] Stephen Covey in the Introduction to Servant Leadership, by Greenleaf.

[3] À qui néglige la vérité dans l’insignifiant ne peut être confié la direction des affaires bien plus sérieuses.
- Albert Einstein

► Une église peut-elle avoir des clients? Le concept de service à la clientèle peut-il s’appliquer au ministère?

► Qu’un étudiant lise 1 Pierre 5: 2-4 pour la classe.

Les pasteurs reçoivent de Dieu la mission de servir les membres de l’Église. Nous, les pasteurs, sommes donc en devoir d’identifier les besoins de nos fidèles et de les assister comme un berger s’occupe de ses moutons.

Dans les sections suivantes, nous allons étudier certains principes concernant le service à la clientèle dérivant non pas de la priorité de faire réussir une entreprise, mais de celle se rapportant à la satisfaction des besoins du client. La priorité des pasteurs est de bien remplir leur mission divine.

Toute institution, qu’il soit une entreprise, un ministère ou autre, existe pour répondre à un besoin humain. Par conséquent, chaque institution doit avoir une vision claire du service qu’elle dispense. Ce principe est fondamental au succès d’une entreprise ou d’un ministère.

La vision et les valeurs se rapportant au service offert doivent être claires afin que tous les membres de l’institution puissent se concentrer sur l’essentiel sans se démarquer des lignes de conduites recommandées.

« Les grandes entreprises réalisent que les plus importants clients sont leur propre personnel : les employés et les gestionnaires. Lorsque les dirigeants s’en occupent adéquatement et les mobilisent à s’investir intellectuellement, ces acteurs assurent eux-mêmes la prise en charge des clients […] La loyauté des clients s’obtient en créant une espace intrinsèquement motivante. »[1]

Plus d’un acceptent un service de mauvaise qualité sans se plaindre pour le simple fait qu’ils ne s’attendent pas à meilleur service. Mais cette acceptation n’est pas synonyme de satisfaction. Dès qu’une meilleure option se présente, ils tourneront leur veste. Par conséquent, le leader ne peut supposer que tout va bien par absence de doléance.

Lorsqu’une église ou une autre institution perd des membres de manière triviale ou même sans raison, l’insatisfaction en est la cause principale. Les dirigeants doivent sans tarder prendre en considération les revendications de la communauté.

Il va de soi qu’aucune institution ne saurait complètement satisfaire tout le monde. Mais toute institution doit satisfaire certains besoins de façon exceptionnelle. Pour ce faire, il faut considérer ces interrogations: Quel est le groupe de personnes ciblées par l’institution? Que voulez-vous accomplir?

Un leader doit conceptualiser le service à offert, puis développer et améliorer sa vision en vertu des rétroactions venant de la communauté concernée.

L’excellence continuelle exige un programme de formation et des systèmes de fonctionnement en constante amélioration. La cohérence est importante, car la création des attentes surréalistes impossibles à combler conduit à la déception générale au sein de la communauté.

Le service doit se reposer sur des relations de convivialité, laquelle consiste à traiter l’autre comme étant une personne et non comme un simple associé d’affaires. Les échanges avec les clients sur des sujets non liés à la transaction enrichissent les interactions et renforcent les relations.

Par-delà de cette familiarité, il faut être sensible aux besoins des autres. Dès qu’un besoin particulier a été identifié, le leader est en devoir d’essayer de le satisfaire à son niveau, et sans passer par les services habituels rendus.

► Considérez votre institution. Quel genre de personnes souhaitez-vous attirer? Quels sont les besoins à satisfaire?

► Pensez aux personnes aimables bénéficiant le service de votre institution. Y en a-t-il plusieurs types? Qu’est-ce qu’elles cherchent quand elles viennent à vous? Que pouvez-vous offrir au-delà de leurs attentes?

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour changer leurs objectifs ou leurs actions en raison de cette leçon.

[1] Blanchard, Cuff, and Halsey, Legendary Service, 5

(1) La rentabilité est plus élevé lorsque les gens s’engagent personnellement envers l’institution.

(2) Le leader doit consacrer du temps à la consolidation de l’engagement de ses collaborateurs.

(3) L’absence de contribution et d’implication de la part des membres d’une institution résulte d’un manque de connexion.

(4) Le leader doit mettre en place un mécanisme de traitement de plaintes et d’informations négatives.

(5) Les décisions des dirigeants ne doivent jamais être des surprises.

Activité A : En un paragraphe résumez un concept vital étudié dans cette leçon. Expliquez l’importance de concept. Quels en sont les avantages ? Quels en sont aussi les désavantages si ce concept est négligé?

Activité B : Expliquez comment vous allez pratiquer les principes étudiés dans votre vie. Comment cette leçon modifie-t-elle votre objectif ? Qu’allez- vous faire pour modifier vos actions en conséquence ?

Tâche C: Avant la prochaine session, lisez 1 Corinthiens 12.