Lesson 13: Pour préparer des leaders

Le moniteur collectera les devoirs réalisés par les étudiants dans le cadre des activités de la leçon précédente. Il pourra aussi sélectionner quelques paragraphes de l’activité A pour en discuter avec la classe.

Tous les étudiants doivent pouvoir écrire de mémoire les cinq phrases de synthèse en quelques minutes. Le groupe discutera par la suite les énoncés brièvement en vue de stimuler la compréhension de tous.

L’influence de certains leaders se base exclusivement sur le charisme personnel. Ces leaders contrôlent personnellement tout le fonctionnement de leur institution sans mettre en place une structure de leadership solide capable de faire émerger d’autres leaders pour soutenir et faire progresser une vision commune. On a parfois l’impression que ces leaders sont forts du fait qu’ils exercent une influence considérable sur l’institution ; toutefois, cette situation est généralement le principal obstacle au progrès de l’organisation.

Aucune institution ne peut s’améliorer si ses leaders ne se développent pas.

Une institution atteint ses limites lorsque les dirigeants atteignent les leurs. L’institution peut repousser ces limites jusqu’à ce que les dirigeants trouvent les moyens pour se développer.

Un jeune leader devint chef suprême d’une nation. Il voulait exercer un pouvoir absolu libre de toute opposition. Pour apprendre comment faire, il rendit visite à un ancien dictateur d’une nation. Il lui demanda: «Comment avez-vous procéder pour conserver le pouvoir?» Comme ils marchaient dans un champ où poussaient des mauvaises herbes, le vieux dictateur ne cessait de plier au moyen d’une canne les herbes qui dépassaient les autres en hauteur. Après quelques minutes d’observation, le jeune leader lui dit: «Je comprends.»

Certains dirigeants refusent de collaborer avec ceux qui ont l’âme et la force d’un leader. Ils ne veulent dans leur rang que des gens qui obéissent aux ordres. Ils créent un environnement hostile au développement des nouveaux leaders. Il n’y a qu’un leader et des subalternes. L’institution n’introduit pas des départements ni des programmes qui nécessiteraient des leaders supplémentaires. Les jeunes qui ont de solides aptitudes en leadership abandonnent généralement ces institutions pour trouver d’autres terrains plus accueillants.

L’émergence des nouveaux leaders se révèle nécessaire pour une double raisons: (1) la préparation des futures postes de leadership et (2) l’agrandissement de l’institution.

« Les dirigeants médiocres, égoïstes et accros à la gloire du pouvoir ont peur de perdre leur position. Pour cela, ils ne sont pas disposés à consacrer du temps et de l’effort à former leurs remplaçants.»[1]

Hérode le Grand fut proclamé roi de la Judée par les Romains. Il était un vrai tyran. N’étant pas Juif, la plupart des habitants du pays ne reconnaissaient pas sa royauté. Il était obsédé par l’idée de se faire écarter du trône. Il fit assassiner certaines de ses femmes et de ses fils qu’il soupçonnait de trahison. Il ne formait personne pour le remplacer. Après sa mort, l’un de ses fils devint roi. Incapable de bien gouverner, il fut destitué par les Romains qui établirent un gouverneur sur la Judée, lequel n’a jamais eu un autre roi.

[2]

Un succès à court terme sans successeur est un échec à long terme. Si une institution ne survie pas après le départ du leader principal, ce dernier n’avait pas rempli correctement sa responsabilité.

La préparation personnelle au leadership se réalise non seulement en aidant le leader principal, mais aussi en servant comme leader. Le leader principal doit être disposé à s’entourer de leaders en développement au sein de l’institution. Les leaders qui ont des idées, prennent des mesures et des décisions.

Le développement des nouveaux leaders est également profitable à la croissance de l’institution. Sans une politique de multiplication de leaders, aucune institution ne saurait établir de nouvelles filiales, ni introduire de nouveaux programmes, ni s’étendre géographiquement.

Il est important de créer des opportunités à l’intention des leaders potentiels. Une institution qui s’articule uniquement autour d’une poignée de postes de commande, sans en rajouter d’autres, ne pourra progresser ni conserver les leaders potentiels. Par exemple, les membres d’une église active sont de plus en plus impliqués et désirent prendre part à de nouveaux ministères. S’ils n’obtiennent pas la permission de diriger, cette église ne grandira pas comme elle le devrait.

Le fait de ne pas encourager davantage l’émergence de leaders imposera au leader principal la lourde tâche de prendre toutes les décisions majeures et significatives. Et puisque cette personne est limitée, elle ne pourra jamais satisfaire toute l’institution par ses actions.

Moïse était le nouveau leader d’Israël après la sortie du peuple en Egypte. Le peuple se présentait devant lui pour régler leurs différends. Les conflits à résoudre étaient, de toute évidence, innombrables, car ce peuple nombreux ne disposait encore ni lois, ni règlements juridiques ni exemples à suivre. Jethro visita Moïse et vit qu’il passa une journée entière à résoudre des conflits. Jethro lui conseilla de nommer des juges à différents niveaux capables de se prononcer sur la plupart des cas. Cette décision permit à Moïse de déléguer une partie de son autorité à d’autres leaders.

Le leader dont l’attention exclusive consiste à augmenter sa cote de popularité auprès de ses subalternes est généralement privé d’un vrai soutien pour son leadership.

Il est toujours possible pour une institution de trouver de nouveaux supporteurs par l’attirance et le développement des leaders.

Le développement des leaders n’est pas la seule responsabilité du dirigeant principal; chaque leader de l’institution, à tous les niveaux, devrait participer au développement des gens de son cercle immédiat par le mentorat et le partage des responsabilités.

► Pourquoi une institution en pleine croissance a-t-elle besoin de beaucoup de leaders ?

[1] Blanchard, The Servant Leader, 18.

[2]L’interrogation à considérer par le responsable n’est pas ‘‘Comment puis-je moi-même accomplir ce qui est correct ?’’, mais ‘‘Que dois-je faire pour que ce qui est correct s’accomplit toujours ?’’
- Florence Nightingale

La sélection des leaders potentiels est la décision la plus importante du leader principal. Le processus de sélection doit être soigneux et détaillé.

[2]

Quelques caractéristiques à rechercher chez les leaders potentiels: la sagesse, l’optimisme, la volonté d’assumer la responsabilité, le courage, la créativité, la souplesse et l’altruisme.

Selon Maxwell, les leaders potentiels présentent les traits suivants: ils sont influents et ambitieux ; ils sont également des catalyseurs, des passionnés du relationnel, des rassembleurs, des valorisateurs, et des « finisseurs ».[1] Il ne suffit pas de recruter des individus dépourvus de faiblesses fatales; il faut aussi chercher ceux disposant de forces spéciales.

Recrutez des personnes faisant déjà preuve de motivation. Ne prétendez pas que vous trouverez le moyen de changer une personne démotivée.

Recrutez l’individu sur la base du caractère plutôt que de la compétence. Celle-ci peut s’améliorer, mais rien n’indique que c’est aussi possible pour le caractère. Le développement du caractère est l’un des objectifs du ministère chrétien. Il faut donc éviter d’élever au rang de leader toute personne au caractère est reprochable. Étant le premier devant mettre en pratiquer les valeurs de l’institution, le leader doit recruter des gens qui en font autant.

► Expliquez comment vous reconnaissez un leader potentiel.

[1] Maxwell, Good Leaders Ask Great Questions, 262-266.

[2] Mon meilleur ami est celui qui fait ressortir le meilleur en moi.
- Henry Ford

Les dirigeants ont tendance à attirer des leaders selon leur ressemblance et qui partagent leur vision. Cependant, un leader équilibré ayant une vision claire peut s’attirer des leaders possédant des capacités complémentaires qui veulent évoluer avec lui. Beaucoup de leaders ont désespérément besoin d’aide, mais ils sont incapables d’attirer ce soutien tant désiré par manque de stratégie, de vision et d’un plan pour le mettre à profit.

Le caractère du leader et son mode opératoire déterminent la qualité des personnes attirées. La compétence et le succès d’un leader attirent d’autres dirigeants déterminés à greffer leurs capacités au sien pour réussir.

Les leaders potentiels suivent le dirigeant qu’ils jugent capable de les conduire à la réussite. Ces leaders sont attirés par une vision grandiose, par de grands objectifs et par la possibilité de se former.

(1) Considérez l’orientation de votre institution.

Quels sont les besoins majeurs de l’institution? Entamez le processus de développement des leaders pour satisfaire ces besoins. Quels sont les domaines potentiels de croissance de votre institution? Commencez à développer des leaders pour diriger cette croissance.

(2) Faites du développement des leaders une priorité élevée.

Les individus sont les plus précieuses ressources d’une institution. Une organisation peut avoir des bâtiments et beaucoup de ressources matérielles et être inefficace en raison d’une carence de leaders potentiels engagés.

(3) Créez un environnement propice à la croissance des leaders.

Donnez aux gens la liberté de prendre des initiatives et des décisions. Les gens seront créatifs s’ils pensent en avoir obtenu la permission. Ceux qui ne sont pas soutenus et encadrés, renoncent à leurs objectifs ou abandonnent l’institution pour aller ailleurs. Pour qu’il y ait un vrai encadrement, il faut définir les rôles, préciser la finalité (le succès) et fournir les outils nécessaires.

De nouveaux leaders se développent par le biais des programmes et des projets neufs, ainsi que de nouveaux domaines d’activités ou de nouvelles filiales. Parfois, une institution doit initier quelque chose de nouveau afin de créer une possibilité pour un leader potentiel.

(4) Aidez les personnes que vous dirigez à s’impliquer au-delà de leur position.

Le détenteur d’un poste peut assimiler sa fonction au fait unique d’assumer une série de responsabilités spécifiques et croire que son influence se limite à ses attributions. En réalité, il est possible d’étendre son influence au-delà de ses attributions en

• Anticipant les attentes connexes à son domaine
• Identifiant et en apportant des éléments de solutions aux problèmes non connexes à ses attributions
• Se familiarisant avec les autres collaborateurs par l’encouragement et l’entraide
• En manifestant une attitude compréhensive et secourable aux inquiétudes de ses supérieurs.

Le leader principal n’a pas à lui seul l’obligation de former d’autres leaders. Il revient à tous les leaders de l’institution d’investir dans le développement des autres leaders potentiels.

(5) Planifiez les opportunités de croissance pour les leaders potentiels.

Les sessions de formation diverses, l’observation des travaux des autres leaders réussis, ainsi que des conversations avec ces leaders sont des occasions qui favorisent la croissance. Il ne faut pas croire que vous pouvez prendre en charge toute la formation. Invitez des experts évoluant en dehors de votre domaine pour enrichir les séances de formation.

Un mauvais exemple…

Diotrèphe était un leader au sein d’une église locale qui voulait être le seul chef de son assemblée. Il s’opposait ouvertement à toute forme de gratitude à l’endroit des apôtres (3 Jean 1: 9), et interdisait aux fidèles d’accueillir les messagers envoyés par les apôtres, allant même jusqu’à expulsé les récalcitrants de l’église.

Un leader hautain et émotionnellement instable craint toujours le fait que ses ouailles ne soient influencées par d’autres, s’efforçant de les priver des enseignements et des influences qui pourraient bien leur être profitables. Ce genre de leader peut même se rebeller contre Dieu en rejetant une autorité humaine approuvée par Dieu.

L'avantage des opportunités de formation

Pour un nouveau leader motivé, une opportunité de formation est une récompense et un privilège. Certains leaders potentiels peuvent même se faire recruter pour participer à une formation de haute qualité. Les « expériences de croissance » sont encore plus précieuses si leur leader y participe avec eux et les guide dans l’application de ce qu’ils apprennent.

L’objection la plus courante d’un leader potentiel lorsque vous essayez de le recruter pour une nouvelle responsabilité est la suivante : « je ne sais pas comment faire. » Ou « Je ne sais pas si je peux le faire.» Un leader potentiel est toujours motivé à se former.

John Maxwell a donné ces étapes pour obtenir un nouveau leader:

1. Trouvez des preuves qu’ils veulent grandir.
2. Identifiez leurs forces.
3. Accroissez leur confiance.
4. Donner leur un endroit pour pratiquer.
5. Entraînez-les pour qu’ils s’améliorent.
6. Continuez à renforcer leurs responsabilités.[1]

(6) Mettez l’accent sur ceux qui ont le plus de potentiel.

Jésus n’a pas accordé la même quantité de temps à tous ses disciples. Nous n’affirmons pas que certaines personnes aient plus de valeur que d’autres. Chaque individu est créé à l’image de Dieu et possède donc une valeur infinie. Cependant, pour la formation au leadership, tout le monde n’a pas le même potentiel. Si nous prenons du temps pour former ceux qui ont le plus de potentiel, nous bénirons davantage de gens que si nous avions consacré ce temps à la formation d’un grand nombre tout en négligeant les vrais aspirant au leadership. Une formation productive doit être sélective.

Rappelez-vous du «Principe de Pareto» dans la leçon sur les priorités. 20% du personnel accomplit 80% des résultats. Aidez ce 20% à être encore plus productif.

Certains leaders sont satisfaits quand ils sont suivis par une multitude. Mais il est préférable de réussir par le biais d’un mentorat réussi, semblable au rôle parental. Les dirigeants qui multiplient des adeptes au lieu des leaders se concentrent sur les faiblesses des gens au lieu de leurs forces et passent la plupart de leur temps avec les 80% inférieurs. Ils ont tendance à s’attendre à peu d’engagement de la part des gens. Ils ont tendance à développer des ministères uniformes pour tous, et passer du temps avec les couches inférieures au lieu des plus élevées.

John Maxwell prodigue ce conseil: «N’envoyez pas vos canards à l’école des aigles.»

► Dans le cadre de ce sujet, qu’est-ce qu’il voulait dire à votre avis?

(7) Aidez les gens à devenir des finisseurs.

Vous pouvez apprendre les gens à terminer des projets si vous leur montrez une vue d’ensemble, leur donnez des responsabilités, les aidez à respecter les échéances, leur fournissez un partenaire de travail et les récompensez une fois le travail est terminé.[2]

(8) Accordez aux gens les meilleures opportunités de succès, mais ne faites pas le travail à leur place.

Les dirigeants commettent de nombreuses erreurs dans leur rapport avec ceux qui échouent une tâche. Le leader ne doit pas rater l’occasion d’équiper et de fournir un environnement convenable à ses collaborateurs. Il ne doit pas faire ce qu’ils peuvent faire pour eux-mêmes ni continuer à les supporter après avoir su qu’ils n’accompliront pas leur devoir; c’est comme parier de l’argent sur un mauvais gagnant.

(9) Aidez-les à se fixer des objectifs spécifiques.

Le fait d’être en charge d’un champ assez vaste sans avoir des objectifs spécifiques tend à paralyser l’action. Une personne sans objectifs précis va tout simplement essayer de gérer les choses et d’éviter les problèmes. Il lui faut donc description de tâche assez brève, ne comportant que 4 à 6 attributions spécifiques.

(10) Gardez-les concentrer sur l’objectif final.

Les grands objectifs qui sont convaincants nécessitent de grands efforts et des engagements solides. L’objectif final d’un leader compétent, attirera d’autres dirigeants.

► Laquelle des méthodes de développement ci-dessus ont été appliquées pour vous? La souhaitez-vous l’avoir été pour votre formation? Pourquoi?

Il n’est pas rare le fait qu’un leader potentiel ignore ses propres capacités. Au temps de Gédéon, Israël était assujettie au royaume de Madian qui ravageait le pays chaque année au temps de la moisson, emportant les récoltes du pays. Ces ennemis volaient, tuaient et kidnappaient à volonté sans aucune résistance de la part d’Israël.

Gédéon reçu la visite d’un ange alors qu’il se préparait à cacher ses récoltes avant l’intervention des ennemis. Il n’avait pas de plan pour résoudre le problème ni de volonté d’être un libérateur. Il voulait simplement survivre.

L’ange le salua en disant : «L'Éternel est avec toi, vaillant héros!» (Juges 6:12). Il se pourrait bien que Gédéon ait été confus par cette salutation. La prise de connaissance de sa mission future qui consiste à libérer le peuple ne suffisait pas pour le convaincre de ses potentiels. Et pour récuser la mission, Gédéon a mis en avant l’insignifiance de sa famille au sein de la tribu et sa condition de subalterne au sein de sa famille.

L’appel de Dieu s’adresse souvent à ceux qui s’y attendent le moins. Dans certains cas, la capacité à diriger se manifeste après une réponse positive à l’appel divin. Mais Dieu accorde toujours les capacités nécessaires à l’accomplissement de sa vocation.

[1] Maxwell, Good Leaders Ask Great Questions, 269-273.

[2] Maxwell, Great Leaders Ask Great Questions, 185.

Le mentorat est une forme de formation identifiable aux critères suivants :

• L’engagement d’un maitre à former un novice qui, généralement, est plus jeune que son formateur (ce rapport d’âge n’est pas obligatoire).
• L’assistance du maître en matière de temps et d’attention dirigée à l’endroit d’un seul individu étudiant au lieu d’un groupe.
• L’existence d’une relation transcendant le cadre professionnel entre le mentor et l’étudiant: l’étudiant respecte le mentor et s’engage à suivre son exemple ; le mentor, de son côté, désire la réussite de l’étudiant. Cette relation peut se muter en une solide amitié qui dure toute la vie, où l’étudiant peut même attribuer son succès à cette relation.

Dans le cadre d’un mentorat, l’étudiant n’acquiert pas uniquement des compétences, mais aussi des attitudes et des priorités valorisées par le mentor pour finir par se conformer à un standard de qualité et saisir le rapport du sujet étudié aux autres aspects de la vie.

Durant la période de formation, le mentor et l’étudiant ne se contentent pas d’étudier les mécanismes de réalisation d’une tâche particulière ; ils s’engagent aussi à la réaliser en commun. Au début, l’étudiant ne fait qu’observer le mentor, puis il se voit assumer peu à peu des responsabilités. Après quelques temps, il réalise la tâche entière sous la supervision de son mentor. Ce dernier ne limite pas sa formation à un manuel, il veille à ce que son enseignement soit adapté aux besoins de l’étudiant.

À mesure que l’étudiant grandisse en connaissance et en maturité, le mentor l’évalue et l’aide à s’améliorer. Les mentors priorisent les critiques positives exprimant leur confiance en la capacité de l’étudiant qui se perfectionne et qui doit, pour son avantage, adopter une attitude d’humilité pour apprendre et éviter l’orgueil intellectuel et tout faux sentiment de réussite.

Le mentorat nécessite une période de temps dont la longueur dépend du volume du savoir à connaitre et à appliquer, de la diversité des situations auxquelles l’étudiant doit se préparer et du niveau de caractère à développer. Pour de simples tâches, le mentorat peut durer seulement quelques jours ; pour une position importante, il peut prendre des années.

Il est possible qu’une personne soit encadrée par plusieurs individus, apprenant des compétences variées de chacun d’entre eux. Dans ce cas, l’étudiant sera façonné par les attitudes et les modes de vie de plusieurs personnes au lieu d’une seule. L’étudiant devra trouver sa propre façon pour équilibrer les aspects de sa vie et de son travail.

Le mentorat se rapproche su discipulat pratiqué par Jésus et des rabbins juifs. Être disciple d’un rabbin impliquait que l’étudiant apprenait non seulement le savoir, mais aussi le caractère et le mode de vie de son enseignant.

L’apôtre Paul a appliqué une forme de mentorat lorsqu’il a recruté de jeunes hommes pour l’accompagner dans ses voyages missionnaires avant qu’il les nommât à la tête d’une église. En raison de la relation de mentorat, Paul considérait Timothée comme son propre fils.

Une forme de mentorat est importante pour le développement d’un leader. Il peut apprendre beaucoup par l’étude personnelle, l’observation des autres, ou de divers enseignants, mais le mentorat le prépare de façon unique pour réussir dans le ministère.

Un dirigeant devrait poser ces questions aux leaders qu’il supervise en vue de mieux les accompagner. Toutes ces questions peuvent être utilisées au cours d’une réunion. Certains peuvent évoquées au cours d’une conversation formelle ou informelle. Il ne faut pas en faire mention juste une fois, mais de temps en temps et régulièrement.

• Quelles sont les valeurs de notre organisation?
• Comment prenez-vous soin de vos clients ? Quels sont leurs besoins? Quels sont vos plans pour les aider?
• Qui fait partie de l’équipe que vous dirigez? Est-ce que leurs cœurs et leurs esprits y sont engagés?
• Quel est votre plan quinquennal? Votre équipe en est-elle au courant ?
• Quelles sont les caractéristiques que vous recherchez chez un candidat à un poste de leadership (ou pour ajouter à l’équipe)?
• Quels sont vos objectifs pour ____? (Personne ou programme)
• Qu’est-ce que vous évaluez? Est-ce le plus important? Comment évaluer les vraies priorités? Que pouvez-vous faire pour améliorer ce qui est évalué?
• Que faites-vous pour vous développer? Pour développer _____? (Personne ou programme)
• Comment voulez-vous que l’avenir soit différent d’aujourd’hui? Vos gens veulent-ils la même chose? Les avez-vous expliqués pourquoi? Savent-ils comment s’y prendre pour y arriver et s’engager?
• Êtes-vous trop occupé? Qui peut vous aider? Quelles tâches pouvez-vous déléguer?
• Dites-moi ce que _______ (personne) fait pour ________ (l’institution ou le programme). (Demandez au leader local d’honorer les membres de son équipe lors de leur audition.)

Que la classe lise, analyse et discute la citation suivante.

«Une institution caractérisée par une culture de faible confiance, une gestion stricte, une posture arrogante, le protectionnisme, le cynisme, la concurrence et l’opposition ne peut aisément rivaliser à la rapidité, la qualité et l’innovation de ces institutions à travers le monde qui développent les aptitudes de leurs membres. Il est possible d’acheter la force de travail de quelqu’un, mais pas son cœur, son âme et son esprit. Et dans la réalité concurrentielle du marché mondial contemporain, ce ne sont pas seulement les institutions où les gens investissent volontairement leur formidable talent créateur, leur engagement et leur loyauté, qui vont survivre et prospérer en tant que leaders du marché, mais aussi les institutions qui agencent leurs structures, leurs systèmes et leur mode de gestion pour maximiser les compétences de leurs employés»[1]

Un spectateur a assisté à une compétition sportive ; il a rentré à la maison avec une photo des athlètes. Il avait un souvenir.

Un athlète a participé à une compétition sportive et a été consacré champion. Il est revenu à la maison avec un trophée.

Un vieillard se trouvait à cette même compétition pour regarder des joueurs qu’il avait entrainés pour gagner. Cet homme a un héritage.

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour changer leurs objectifs ou leurs actions en raison de cette leçon.

[1] Stephen Covey, in the introduction to Servant Leadership, by Greenleaf.

Dix conseils sont donnés dans la section «instructions pour développer des leaders». L’étudiant doit être prêt à écrire et à expliquer sept d’entre eux au début de la prochaine séance en classe.

Activité A : En un paragraphe résumez un concept vital étudié dans cette leçon. Expliquez l’importance de concept. Quels en sont les avantages ? Quels en sont aussi les désavantages si ce concept est négligé?

Activité B : Expliquez comment vous allez pratiquer les principes étudiés dans votre vie. Comment cette leçon modifie-t-elle votre objectif ? Qu’allez- vous faire pour modifier vos actions en conséquence ?