Lesson 14: Pour franchir les frontières culturelles

Le moniteur collectera les devoirs réalisés par les étudiants dans le cadre des activités de la leçon précédente. Il pourra aussi sélectionner quelques paragraphes de l’activité A pour en discuter avec la classe.

Tous les étudiants doivent pouvoir écrire de mémoire les cinq phrases de synthèse en quelques minutes. Le groupe discutera par la suite les énoncés brièvement en vue de stimuler la compréhension de tous.

Le leadership ministériel peut se métamorphoser en leadership interculturel en raison de la mission de l’Église qui consiste à évangéliser le monde. De plus, l’unité spirituelle de l’Église rend possible ce ministère interculturel.

Une personne en mission dans une autre culture est généralement considérée comme un leader en raison de sa formation et de son statut d’être le représentant d’une organisation, ou en raison d’une supériorité supposée de sa culture d’origine. De toute façon, l’étude du leadership est une obligation pour toute personne impliquée dans le ministère interculturel.

► Connaissez-vous une église locale où se côtoient des cultures différentes?

«  Le leadership interculturel inspire des membres de deux ou plusieurs traditions culturelles à vous soutenir dans la construction d’une communauté de confiance, à vous suivre et à être habilités par vous en vue de réaliser une vision irrésistible de la foi. »[1]

[2]

Construire une communauté de confiance

Le premier élément de cette citation à considérer est l’action de bâtir une communauté autour d’une vie commune suivie du fait d’adopter une vision appropriée à cette communauté. Si la vision est l’implantation d’une église, la communauté peut s’organiser en une équipe ministérielle avant même la formation d’une congrégation proprement dite. Et à mesure que se développe la congrégation, elle doit s’ériger en une communauté de foi dotée de toutes les caractéristiques de la vie ecclésiale. Pour y arriver, l’équipe doit prioriser cette forme de communion qui est plus que nécessaire lorsque les membres de l’équipe sont de nationalité différente, afin de faciliter l’élimination de toute forme de mentalité discriminatoire.

Comment développer la confiance? Il faut d’abord en avoir l’intention et une certaine flexion des «muscles de confiance» supportant le poids des relations humaines. Ce qui implique le devoir de construire des relations en gérant les risques et les égarements inévitables avec amour et en toute honnêteté. L’absence de ces derniers éléments dans une relation est l’indicateur du caractère superficiel et peu crédible de cette relation.

► Pourquoi faut-il inspirer de la confiance aux autres?

Que signifie « inspirer » ? Il ne s’agit pas uniquement du fait d’exciter des sentiments positifs, mais aussi de transmettre quelque chose qui transforme les attitudes et motive les actions. Ce qui influe évidemment sur le contenu des croyances et celui de la morale.

Une vision irrésistible de la foi

Dans le cadre du leadership ministériel, cette vision irrésistible inclut l’évangile, la sanctification, l’Église et l’évangélisation. Il faut toujours éviter d’enseigner ces concepts en se référant à sa propre culture.

Pourquoi le mot irrésistible est-il employé ici? Les constituants de la vision précités découlent tous d’un mandat biblique qui interpelle l’engagement du chrétien.

Une mission d’orientation

Le leader doit modeler la vie de la communauté en partant d’un cercle intime formé de personnes engagées pour étendre progressivement la vision aux autres. Il doit participer à la formation du groupe qui a pour mission de démontrer ce à quoi la vision ressemble dans la vie réelle.

Un appel à suivre

Le leader invite les autres à suivre la vision par le biais des relations personnelles, le mentorat des individus et d’autres formes d’enseignement, et encourage les différents acteurs à accomplir correctement leur mission.

Une mission de soutien

Le leader procède au partage de responsabilités en acceptant de courir les risques, permettant la créativité et créant des opportunités.

► Que pensez-vous de cette approche du leadership? Quelles en sont les forces? Quelles en sont les faiblesses?

[1] Lingenfelter, Cross-Cultural Leadership, 117.

[2] La vertu suprême consiste à pratiquer ces cinq éléments en toutes circonstances : la rigueur morale, la générosité de l’âme, la sincérité, l’honnêteté et la bonté.
- Confucius

Dans certaines cultures, la promotion à un poste de leadership se fait seulement après des années de dévouement fidèle passées à un poste inférieur. Les dirigeants d’une certaine culture déclarent avoir besoin d’observer les leaders potentiels pendant dix ans. Dans ces cultures, il est très difficile de gravir les échelons en étant nouveau. Les missionnaires sont parfois frustrés lorsqu’ils veulent conserver un poste qui exige une capacité spéciale, alors que les leaders locaux veulent y placer quelqu’un qui a fait preuve de fidélité pendant des années sans tenir compte du paramètre de compétence.

Arnold avait travaillé comme missionnaire pendant des années dans une culture où un traducteur était juste une personne exerçant sa profession. Arnold cherchait constamment à trouver le traducteur le plus habile, même s’il ne connaissait pas la personne auparavant. Peu après, Arnold devait travailler dans une culture où le poste de traducteur était fortement valorisé au sein de l’institution. Les dirigeants n’acceptaient pas un traducteur s’il n’était pas un membre fidèle de l’église. Parfois, lorsqu’il prêchait, Arnold devait se faire assister par un traducteur peu efficace, tandis qu’un meilleur traducteur était assis dans la congrégation.

Certaines cultures valorisent l’âge et l’expérience plus que l’éducation et le talent. Les missionnaires aiment former des jeunes ambitieux, ouverts au changement et plus faciles à former que les personnes âgées. Cependant, dans la plupart des cultures, les églises résistent au leadership juvénile, lequel parait être un manque de respect au regard des dirigeants plus âgés. Pour cela, les jeunes leaders doivent être patients, serviables et sensibles aux préoccupations des leaders plus âgés. Les anciens dirigeants devraient accepter d’accorder plus de responsabilité aux plus jeunes pour favoriser le développement du leadership au sein de l’équipe.

► Comment assurer la formation des jeunes leaders sans empiéter sur l’âge et l’expérience des anciens?

Comment procède-t-on à la sélection d’un leader? Comment le leader garde-t-il sa position? Il existe deux types conceptions sur le statut d’un chef.

Selon le premier point de vue, l’obtention d’un poste de direction dépend des capacités et du caractère individuels, et se fait par élection. L’excellente gestion du leader assure la continuité de son leadership. Il ne dispose pas d’une autorité absolue puisqu’il est redevable au groupe qu’il dirige. S’il est frappé d’une pathologie l’empêchant de diriger convenablement, il doit démissionner. S’il est à court de solutions face aux défis rencontrés, il sera remplacé par un autre élu. S’il est accusé de fraude ou d’incontinence, il perd automatiquement sa position de leader, notamment pour une institution chrétienne.

Dans d’autres cultures, le leader obtient le poste en raison de sa contribution de longue durée au sein de l’institution et de sa loyauté. Il est nommé par les autorités compétentes. S’il y a élection, celle-ci n’est qu’une pure formalité; les gens votent la personne approuvée par les autorités. Cet individu détient finalement une autorité quasi-absolue. Il arrive qu’il n’écoute pas les conseils. Il se pourrait que la longévité de son administration n’ait aucun lien à la qualité de sa gestion. Ces types de leaders ne rendent compte à personne ni s’attendent à répondre de leurs actes. Ils ne démissionnent pas même lorsqu’ils sont impliqués dans des scandales. Et lorsque la vieillesse ou la maladie les rend inaptes à diriger, ils continueront à garder le poste, même s’ils assument rarement leurs responsabilités. Leurs partisans ne le relèveront pas de leurs fonctions à moins que la situation ne soit ingérable (cas de discrédit total). Dans ces cultures, le transfert du pouvoir ne se fait pas pacifiquement quand ce transfert ne concerne l’héritier du leader. Et lorsque la communauté décide de destituer ces leaders, il peut en découler des accusations, de l’opposition, des actions en justice, des conflits publics et des divisions au sein de l’institution. Pour un leader du gouvernement, le transfert peut provoquer des assassinats, des révoltes ou des poursuites criminelles. Malheureusement, de nombreuses institutions chrétiennes ont tendance à suivre l’exemple de leur culture, causant ainsi de graves dommages à leur témoignage en tant que partisans de Christ.

François a été le pasteur d’une église pendant des années. Dans sa vieillesse, sa santé se dégradait énormément. Laissant l’église sous la direction de trois autres pasteurs, il déménagea dans une autre ville tout en gardant le poste de pasteur principal sans pouvoir assister aux cultes régulièrement.

Anne était le souverain sacrificateur en Judée. Après sa démission, ce fut, Caïphe, son gendre qui obtint le poste. Mais Anne continuait à être la plus haute autorité religieuse du pays sans pourtant occuper un poste officiel. Lorsque Jésus fut arrêté, les soldats le conduisirent d’abord à Anne, mais pas à Caïphe. (Jean 18: 12-13, 24)

Les missionnaires d’une autre culture ont parfois du mal à saisir le mécanisme de régulation de l’autorité de leur culture d’accueil. Ils ne parviennent pas à comprendre pourquoi quelqu’un garde une position d’autorité en dépit de son incapacité à faire le travail, ni pourquoi les conseils d’administration et les comités ne suivent que les ordres du chef de file.

Un leader qui sert dans une autre culture doit prendre le temps d’apprendre le mécanisme de prise de décisions de cette culture. Parfois, l’aval de la majorité ne suffit pas pour passer au vote. Le vote implique que toutes les opinions ont la même valeur ; mais cette vision des choses est rarement partagée. L’influence de certaines personnes pèse tellement sur l’ensemble de l’institution que leurs préoccupations doivent être prises en compte avant toute tentative de prise de décision par l’institution.

Dans certaines cultures, il est normal pour les leaders d’établir des relations avec les acteurs de tous les niveaux au sein de leur institution. Il est normal pour le patron d’une usine de visiter les différents départements en vue de rencontrer ses ouvriers et mettre des noms sur leurs visages. Un leader peut participer au déchargement d’un camion ou nettoyage d’un bâtiment.

Mais dans d’autres cultures, une certaine distance s’impose entre le leader et la plupart des gens de l’institution. Ils ne s’attendent pas à lui parler directement ni à ce qu’il prenne part à des travaux manuels. Lorsque le leader leur adresse la parole, ils peuvent en ressentir de la satisfaction ou être inconfortables par cette occasion.

Duane Elmer a été président d’une école biblique dans un pays étranger. Un samedi après-midi, voyant que le gazon avait besoin d’être tondu, il le tondit lui-même. Il pensa que cette action et sa volonté de travailler modèleraient l’humilité des collaborateurs et impressionneraient les observateurs. Mais la nouvelle déconcerta les étudiants et ses collaborateurs qui lui firent savoir que son action sous-entendait que la structure d’autorité de l’école était si faible qu’il ne pouvait demander à un employé de tondre le gazon. La réalisation de cette tâche servile, disent-ils, rapetissait l’institution. Pour calmer les tensions, Elmer essaya de rester à l’écart des travaux manuels et faire preuve d’autorité pendant que chacun remplissait sa fonction respective.

On avait embauché deux cuisinières pour préparer les repas d’un groupe de missionnaires américains. Alors que ces missionnaires s’étaient attablés, ils invitèrent avec insistance les cuisinières à diner en leur compagnie. Vu qu’ils persistaient dans leur demande, elles acceptèrent de s’assoir, mais on pouvait clairement voir qu’elles étaient mal à l’aise. Elles ne goutaient presque rien et attendaient simplement le moment de se retirer.

Les leaders chrétiens travaillant dans une autre culture doivent soigneusement mettre en pratique les principes chrétiens. Nous savons parfaitement que le système de hiérarchisation sociale en vigueur dans le monde n’a pas sa place à l’église (Galates 3:28). Pour cela, il faut combattre le favoritisme sous toutes ses formes (James 2: 1-4). Jésus a démontré que le leader doit être prêt à servir, et à servir l’inserviable (Jean 13: 14-16). Il était un homme à surprises pour ses contemporains de par son refus de se conformer au modèle de hiérarchisation sociale de son temps (Jn 4: 9, Luc 18: 15-16).

Les missionnaires doivent être un exemple d’amour et de respect pour tous et faire preuve de volonté de servir. Cependant, ils doivent sympathiser aux préoccupations légitimes des gens de cette culture, démontrant qu’ils n’ont pas l’intention de déprécier leurs coutumes ni d’encourager le désordre.

Moïse avait l’occasion de devenir le dirigeant de la nation la plus puissante du monde à l’époque (l’Égypte). Mais il préféra de s’identifier à un peuple asservi (Hébreux 11:25). Lorsqu’il prenait cette décision, il ignorait que Dieu ferait de lui l’un des plus grands leaders de tous les temps ; le leader qui allait libérer cette nation de l’esclavage, la conduire à travers un territoire hostile et à des victoires militaires pendant 40 ans, la doter d’un système de lois qui influencerait l’ensemble du monde occidental. Il avait instauré également une forme de culte qui allait durer des siècles pour préparer l’homme au Christianisme.

La première décision majeure de Moïse fut de s’identifier au peuple de Dieu, rejetant ainsi les faux cultes et les plaisirs impurs de l’Égypte. Moïse n’aurait jamais connu les merveilles du plan divin, s’il avait choisi la mauvaise voie.

Moïse a appris de nombreuses leçons. Il a appris à écouter Dieu avant de se faire écouter par les gens. Bien qu’il fût grand, il était humble à cause de sa dépendance à Dieu. Son désir de le connaître (Exode 33:18) l’a rendu apte à parler pour Dieu. Il croyait fermement que le peuple ne pouvait rien faire sans la présence de Dieu (Exode 33:15) et savait que le succès ne valait rien sans la joie cette présence. Il savait que son leadership n’avait pas le but de se glorifier lui-même.

Moïse aimait les gens qu’il dirigeait. À un moment donné, Dieu manifestait le désir de détruire le peuple à cause de son péché. Et il proposa de faire de Moïse le leader d’une autre nation. Mais Moïse partagea son désir d’être jugé à la place du peuple au lieu d’être un grand leader émergeant de leur disparition (Exode 32:32). Un leader capable de tourner aisément le dos à ceux qu’il dirige n’a pas les sentiments qui habitaient Moïse.

Pour les américains, les récompenses individuelles et les gratifications sont les meilleurs incitatifs puisqu’elles s’obtiennent uniquement par l’effort personnel. Par contre, d’autres cultures mettent l’accent sur la réussite collectif et croient que les récompenses reviennent au groupe. Ces cultures développent une certaine méfiance vis-à-vis des individualistes et peuvent même s’opposer à ceux voulant atteindre des objectifs égoïstes. L’idée de récompenser les réalisations individuelles est une aberration dans ces cultures.

Un dicton japonais dit : « Le clou non enfoncé subit la colère du marteau». En d’autres termes, il est mieux d’attirer l’attention sur le groupe dans lequel on évolue que sur soi-même.

Un leader qui travaille dans une autre culture doit connaitre la philosophie de cette culture en rapport aux objectifs et aux récompenses. Il se pourrait bien que cette culture préfère l’attribution des récompenses aux groupes qui sont à même d’atteindre les objectifs comme une équipe.

Les premiers contacts de nombreuses cultures au message de l’Évangile ont été de véritables chocs. L’Évangile a été présenté à ces cultures comme le message d’une culture supérieure, et les messagers ont omis de décanter les détails de leur culture du message prêché. Aux yeux de nombreux convertis, l’acceptation du message de l’Évangile est une forme d’acculturation.

L’expression ’conquête culturelle’ est très significative. La conquête culturelle n’est pas un simple emprunt d’éléments à une autre culture. Elle se réalise lorsque les natifs d’une culture sont convaincus de la supériorité d’une autre culture et essaient de l’imiter. Généralement, les jeunes aspirant à des rôles inexistants dans leur culture d’origine – comme le poste de traducteur-, aiment adopter des éléments de la culture étrangère tels que l’habillement, le langage et les valeurs afin qu’ils puissent travailler avec les nouveaux venus.

Dans un environnement marqué par la domination culturelle, toutes les valeurs de la culture asservie sont remises en question. Les anciennes positions de pouvoir et d’influence sont affaiblies par la culture dominante. Dans ces milieux, les jeunes sont privilégiés alors que les vieillards sont écartés. Les vieilles coutumes sont rejetées par la jeunesse qui s’intéresse très peu à l’histoire et les symboles culturels de son peuple par manque d’estime pour sa propre culture.

Les missionnaires sont parfois impuissants face à la conquête culturelle à moins qu’ils ne soient les premiers étrangers à avoir un impact sur la culture originale. Dans la plupart des endroits du monde, les échanges commerciaux avec l’étranger ont déjà entamé la conquête culturelle.

Malheureusement, de nombreux missionnaires ont participé à la conquête culturelle et l’ont même laissé s’infiltrer dans l’église.

La fonction primaire des missions chrétiennes est d’affermir les valeurs indigènes qui ne contredisent pas les valeurs de l’Église biblique. Il faut toutefois admettre que les valeurs indigènes s’effritent sous l’effet de certaines pratiques comme

• Les règlements exportés
• L’introduction et l’imitation des traditions étrangères
• Le leadership des étrangers
• Les décisions qui minimisent la réalité locale et
• L’utilisation manipulatrice de l’argent[1]

Les missionnaires étrangers arrivent souvent avec des ressources financières et matérielles inaccessibles aux leaders indigènes. Pour cela, un missionnaire impliqué dans l’implantation des églises ne devrait pas être pasteur de ces églises. Lorsque le missionnaire est le premier pasteur d’une église fraichement implantée, aucun pasteur indigène ne sera en mesure de combler le vide financier laissé par le missionnaire à son depart.

Le missionnaire doit être toujours vu comme un étranger remplissant un rôle unique et temporaire. Il devrait donner une formation supplémentaire à la population locale faisant preuve de maturité spirituelle et de l’engagement et s’assurer que l’un d’entre eux devienne le pasteur de la nouvelle église.

Les pasteurs indigènes doivent être soutenus par la population locale et leur propre travail comme il convient. Si leurs soutiens financiers dépendent des étrangers, la congrégation locale n’assumera jamais sa responsabilité à leur égard et elle croira que l’église appartient à l’organisation étrangère et non à la communauté.

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour changer leurs objectifs ou leurs actions en raison de cette leçon.

[1] The Willowbank Report: Consultation on Gospel and Culture "Lausanne Occasional Paper 2" (1978). Retreived from https://www.lausanne.org/content/lop/lop-2 on March 14, 2020.

Les étudiants doivent mémoriser la définition du leadership interculturel et être en mesure de l’écrire et de l’expliquer.

Activité A : En un paragraphe résumez un concept vital étudié dans cette leçon. Expliquez l’importance de concept. Quels en sont les avantages ? Quels en sont aussi les désavantages si ce concept est négligé?

Activité B : Expliquez comment vous allez pratiquer les principes étudiés dans votre vie. Comment cette leçon modifie-t-elle votre objectif ? Qu’allez- vous faire pour modifier vos actions en conséquence ?