Lesson 12: Pour provoquer le changement

Le moniteur collectera les devoirs réalisés par les étudiants dans le cadre des activités de la leçon précédente. Il pourra aussi sélectionner quelques paragraphes de l’activité A pour en discuter avec la classe.

Tous les étudiants doivent pouvoir écrire de mémoire les cinq phrases de synthèse en quelques minutes. Le groupe discutera par la suite les énoncés brièvement en vue de stimuler la compréhension de tous.

La construction du temple était lancée! Seule la fondation avait été jetée, mais c’était déjà une réalisation considérable. Une grande foule s’était donc rassemblée pour une célébration. Le peuple jubilait et louait Dieu. Mais lorsque les vieillards virent la fondation, ils réalisèrent que le nouveau temple serait moins imposant que l’ancien. Ils pleuraient amèrement du fait que le merveilleux temple qu’ils avaient connu, avait disparu à jamais. On ne pouvait différencier les lamentations des cris de joie venant de la foule qui faisait un bruit assourdissant. Une ère de grands changements était en marche, mais les gens eurent des sentiments assez contradictoires au regard de ces changements (Esdras 3: 10-13).

Le monde change rapidement. Les progrès technologiques avancent à pas de géant. De nouveaux produits se font disponibles toutes les heures. Même les individus changent leurs croyances concernant la vie, le monde et la religion.

Ces changements affectent les institutions. Celles-ci doivent se rénover pour pouvoir satisfaire les besoins d’un environnement en mutation. Elles ne doivent pas changer leurs valeurs ni leur but, mais plutôt réviser leurs objectifs, leur stratégie et leur mode opératoire.

Le leader doit inspirer le changement au sein de son institution. Le leader qui ne prévoit pas les changements sera toujours à la merci des conjonctures externes qui l’obligeront à accélérer l’adaptation de l’institution, mais de façon tardive. Un leadership qui attribue constamment l’échec de l’institution aux changements inattendus n’est pas très efficace.

Le leader n’a pas le droit d’attendre sagement et souhaiter que le monde change au profit de son institution ni celui d’attribuer le déclin de son institution aux mutations incontrôlables.

« D’aucuns soutiennent que prévoir l’avenir est une responsabilité du leader qui ne peut être déléguée. Elle peut être partagée, mais il incombe au leader d’utiliser sciemment le temps du moment présent pour s’assurer qu’il y a un lendemain.»[1] Le leader doit s’assurer qu’il y a un avenir pour l’institution en préparant cette dernière pour l’avenir. Si le leader ne le fait pas, personne d’autre ne le fera à sa place. Si le leader se contente uniquement de gérer les circonstances actuelles, il passera outre de son vrai travail.

► Pourquoi est-il nécessaire que le leader soit capable de prévoir l’avenir?

Au lieu de vous plaindre d’un monde en mutation, rénovez plutôt l’institution pour qu’elle puisse s’adapter aux besoins d’un tel monde.

[3]

L’innovation est non seulement nécessaire à l’adaptation aux changements externes, mais aussi essentielle au progrès de l’institution. Il est évident qu’une institution en faillite doit être rénovée, mais même une institution réussie doit innover pour pouvoir réussir à un niveau supérieur.

Tout changement n’est pas synonyme d’amélioration certes, mais il n’y a pas d’amélioration sans changement.

Certaines personnes essaient d’éviter les problèmes en s’accrochant à leur routine. Toute nouvelle idée, pensent-elles, est source de problème, vu qu’elle exige un changement. Un bon leader qui emprunte la voie de l’amélioration considère les problèmes comme étant inévitables.

« Les acteurs du changement cultivent la résilience plutôt que la complaisance. »[2]

► Comment un problème peut-il être considéré comme une opportunité?

Le roi Ézéchias avait appris par la bouche d’un prophète que Jérusalem serait la proie du jugement après sa mort. Ézéchias était moins perturbé en apprenant que les conséquences de ses actions ne seraient pas immédiates quoiqu’elles affecteraient la prochaine génération (2 Rois 20: 16-19).

Un dirigeant fidèle réfléchit à l’impact de ses actions sur les générations futures. Certains résultats majeurs d’une décision peuvent ne pas se manifester pendant de nombreuses années, mais le leader doit se rappeler qu’il est l’artisan de l’avenir par l’entremise de ses décisions actuelles.

[1] Blanchard and Miller, The Secret, 51.

[2] Smith and Lindsay, Leading Change in Your World, 25

[3] L’innovation est ce qui différencie un leader d’un adepte.
- Steve Jobs, fondateur d’Apple Computer

Le changement est-il toujours profitable? Absolument pas. La détérioration, la destruction et la désintégration sont tous des changements qui ne sont point profitables.

Il est absurde de changer quelque chose juste pour changer. Le changement doit être instauré uniquement dans le cadre d’un objectif précis.

Les membres d’une institution s’attendent toujours à ce que le nouveau leader opère des changements nécessaires. Si le leader parvient à le faire, leur confiance en son leadership augmente. Et à mesure qu’il implémente des changements difficiles mais profitables, cette confiance augmente davantage.

La plupart des institutions doivent réviser leur budget de sorte que les ressources financières soient investies dans des projets plus importants pour de meilleurs résultats. Souvent, les dépenses ne correspondent pas aux vraies priorités de l’institution. L’institution qui consent à réviser ses priorités, révisera aussi son budget qui est le reflet des principaux axes de ses priorités.

Les changements les plus significatifs se produisent lorsque l’institution clarifie ses valeurs et son but, puis modifie ses objectifs et sa stratégie. Il s’agit d’un long processus qu’il ne faut pas précipiter en raison des éventuelles réticences à rencontrer de la part de certains collaborateurs. Le leader ne peut à lui seul mener à terme un tel processus qui requiert l’implication des autres acteurs qui doivent embrasser les valeurs et le but de leur leader.

► Pourquoi les dépenses montrent-elles les vraies priorités de l’institution?

[2]

Le leader a pour devoir de décrire avec précision la réalité pour lui-même et pour l’équipe. D’une manière générale, quand il y a un problème à résoudre, la situation est pire que nous le pensons, les mesures de redressements consommeront plus de temps que nous l’imaginons, et le prix à payer sera plus énorme que nous le supposons.

Certains leaders tentent de minimiser le problème dans le but de calmer les esprits, mais cela finira par nuire à sa crédibilité. Un leader peut en vouloir à ceux qui réagissent négativement à ses idées, mais il doit prêter attention aux doutes et aux avertissements et prendre les faits au sérieux. S’il croit que son idée est parfaite et qu’elle fonctionnera à merveille sans procéder à une juste évaluation de tous les paramètres, il se trompe et abuse de la confiance des gens.

« Il est impossible de prendre de bonnes décisions sans une évaluation a priori de la complexité des faits.»[1]

Lors de l’élaboration de la stratégie, il faut considérer les limites de l’intelligence, des méthodes, de la formation et des compétences disponibles.

Le leader voulant développer sa vision doit se poser cette question: si j’avais tout le soutien et l’argent nécessaire, qu’accomplirais-je? Si la réponse n’est pas évidente, le leader n’a pas de vision.

► Laissez le groupe discuter du paragraphe précédent. Comment cette question démontre-t-elle si une personne a une vision? Pourquoi est-il important d’avoir une réponse à cette question?

[1] Collins, Good to Great, 70

[2]Le courage est ce qu’il faut pour se lever et parler; le courage est aussi ce qu’il faut pour s’asseoir et écouter.
- Winston Churchill

Quels sont les arguments de ceux qui résistent au changement ?

Ceux qui résistent au changement dans le ministère aiment présenter des arguments similaires à ceux qui suivent:

• « C’est la méthode que Dieu a bénie dans le passé, nous ne devrions pas faire autrement. »
• « Nos anciens leaders nous ont appris cette manière de faire, vous ne pouvez maintenant affirmer qu’ils avaient tort. »
• « Nous n’avons pas besoin de meilleures méthodes, mais davantage de prières. »
• « Dieu n’exige pas de nous la perfection; il ne demande que de lui être fidèles. Nous pouvons donc conserver nos anciennes méthodes. »

Par ailleurs, ceux qui n’aiment pas les changements peuvent avouer: 

• « Notre façon de faire fonctionne à merveille, pourquoi la changer ? »
• « Je n’ai pas le temps de faire un travail supplémentaire. »

Nombreuses raisons peuvent inciter les gens à résister au changement. Il ne faut donc pas supposer que tout le monde le fait pour la même raison.

Les gens résistent au changement quand ils

• Ne comprennent pas le but
• Sont en désaccord avec la méthode
• Perdent un objet de valeur
• Craignent l’apparition de nouveaux problèmes
• Aiment leur zone de confort
• Veulent rester dans un champ de compétence spécifique
• Résistent à un engagement ou un sacrifice supplémentaire
• Ont un attachement émotionnel ou religieux à de vieilles pratiques.

Un bon leader aide les gens à accepter le changement avec les meilleurs résultats et le moins de dommages possible.

L’équipe de direction d’une institution doit être bien imbue des valeurs et du but de cette institution. Les conclusions dérivées doivent être consignées dans un document.

Il est nécessaire de promouvoir un intérêt commun pour l’objectif; sinon, c’est juste un individu qui veut se faire aider avec ses objectifs. L’équipe se consolide en partageant les objectifs.

N’oubliez pas de rester connecter à l’histoire de l’institution. N’agissez pas comme si tout ce qui avait été accompli au préalable ne valait rien. Montrez que le développement futur s’appuiera sur les accomplissements antérieurs.

► Pourquoi est-il important de rester connecté à l’histoire de l’institution?

Un jeune leader doit démontrer son appréciation pour les réalisations du passé. Il doit valoriser la communion partagée par l’organisation. Il ne doit pas considérer seulement le progrès et l’efficacité.

Il faut mettre en place un moyen de «Noter les résultats». Tout comme dans un jeu de sport, l’équipe doit savoir ce que signifie «marquer des points» et identifier les «fautes». Ce tableau de bord est essentiel pour l’évaluation, la prise de décision, l’ajustement et la victoire.

[2]

Rappelez-vous que la crédibilité personnelle du leader est le facteur principal incitant les gens à accepter sa vision. Les gens ne sont pas convaincus de la faisabilité d’un plan à moins qu’ils fassent confiance au leader. Conservez leur confiance en agissant toujours avec intégrité. Évitez de les tromper et de les cacher une information susceptible d’influencer leur décision.

Le leader a besoin de deux types de confiance de la part de ses collaborateurs. Il a besoin qu’ils fassent confiance à son caractère et qu’ils fassent confiance à sa compétence. Ils doivent croire non seulement qu’il a un bon caractère, mais qu’il est aussi capable de bien diriger. Il existe de bonnes personnes incapables de diriger ; il y a aussi des gens aux capacités exceptionnelles dont le caractère laisse à désirer.

Il faut que les gens sachent que le leader partage leurs soucis. S’ils pensent le contraire, ils tenteront de se protéger en résistant au changement et en dissimulant leurs opinions et leurs actions.

Le leader doit se comporter comme un guide de voyage. Il doit se documenter à fin de pouvoir expliquer au groupe ce à quoi s’attendre. Soyez donc prêt.

La plupart des changements permanents ne devraient être enclenchées en réponse à une urgence. En cas d’urgence, il faut prendre le temps d’évaluer avec précision la situation. Quelle est la vraie menace? Identifiez ce qui est réellement menacé et ce qui ne l’est pas. Considérez quelle réponse immédiate peut éviter le danger sans adopter des politiques permanentes. Quel soutien est disponible? Que le leader garde son calme au sein de l’institution.

Comprendre comment le changement affecte les gens[1]

[1] Un extrait de Blanchard, Servant Leader, 66-67.

[2]Si le but le ultime d’un capitaine était de garder son vaisseau intact, il le laisserait dans le port pour toujours. - Saint Thomas d’Aquin

« La tâche du leader est de définir et d’appliquer certaines valeurs, puis de travailler à ce qu’elles imprègnent toute l’institution. Le leader ne peut accomplir ce travail sans s’immiscer dans le mécanisme de l’institution. »[1]

La fonction du leader n’est pas d’administrer tous les détails de l’institution. S’il le fait, il (1) paralysera le développement des leaders pouvant l’aider et (2) limitera l’institution à la quantité de travail qu’il peut personnellement superviser.

Cependant, il ne peut rénover l’institution sans (1) maitriser son mode opératoire ni (2) expliquer comment appliquer les valeurs pour chaque opération.

Cela signifie qu’il doit se familiariser au fonctionnement de chaque département, contribuer à la matérialisation des changements spécifiques qui sont nécessaires, puis former et promouvoir des leaders qui vont appliquer ces valeurs dans leurs départements respectifs.

« … le leader exerce le contrôle pour que les convictions de l’institution soient honorées, perpétuées, communiquées et mises en action de façon combinée. »[2]

Il ne suffit pas au leader principal d’inculquer continuellement les valeurs ; même la démonstration de ces valeurs par l’action se révèle aussi insuffisant. Il doit s’assurer qu’elles sont pratiquées au sein de toute l’institution. Il doit identifier ceux qui croient réellement aux valeurs et possèdent la capacité de l’aider à les mettre en application.

Les dépenses d’une institution révèlent ses priorités. Si le budget n’est pas compatible au but professé, celui-ci n’est pas le véritable but de l’institution. Cela signifie qu’un changement significatif au sein de l’organisation entrainera nécessairement un remaniement du budget. « Les dirigeants efficaces accordent une attention personnelle et intensive au budget parce que ce dernier est l’expression manifeste des véritables convictions de l’institution.»[3]

► Comment résumeriez-vous l’enseignement de cette section au sujet de la fonction du leader?

[1] Mohler, The Conviction to Lead, 118

[2] Mohler, The Conviction to Lead, 121.

[3] Mohler, The Conviction to Lead, 120.

L’institution doit avoir des objectifs mineurs à court terme. Toutefois, après avoir clarifié le but et la vision, les leaders doivent fixer un objectif grandiose qui inspire et motive l’institution.

L’institution doit se fixer ce grand objectif après avoir défini et précisé ses valeurs et son but. Un tel processus est décrit dans la leçon «Pour un ministère efficace».

Il se peut que ce grand objectif soit un projet à réaliser sur plusieurs années. Cet objectif devrait être assez ambitieux au point qu’il exigera un haut niveau de travail d’équipe, beaucoup d’énergie et une bonne stratégie.

Tous les membres de l’institution doivent pouvoir comprendre cet objectif qui devrait être écrit et mis en évidence dans toutes les opérations. Il ne s’agit pas d’un simple rêve, mais d’une véritable attente.

Lequel objectif devant unifier l’institution ne peut être soudainement imposé par les dirigeants. Il doit être le fruit de beaucoup de discussions de sorte que les acteurs engagés le considèrent comme l’objectif approprié.

Lorsque l’objectif est atteint, il n’est plus utile au but. Un nouvel objectif doit être fixé. Les leaders doivent être prêts à fixer ce nouvel objectif.

L’élan est ce dynamisme qui produit un mouvement continu vers l’avant. Lorsque nous parlons d’élan pour une institution, cela signifie que les gens sont prêts à continuer, à changer et à progresser en raison d’un succès récent.

En tant que leader, vous devez prendre en compte les élans de succès survenus au sein de l’institution avant son arrivée. Comment pouvez-vous les utiliser et les maximiser?

Il faut aussi réfléchir aux moyens que vous allez utiliser pour transformer les succès présents en élan. Comment pouvez-vous utiliser un succès récent pour encourager les gens à faire un autre effort?

Il ne faut jamais croire que l’élan est une fin en soi. Il ne suffit pas de s’en servir ; il faut l’orienter pour en tirer de nouveaux succès. Planifiez soigneusement durant des heures un moyen pour guider et encourager les autres au moyen de cet élan, sans omettre de célébrer et de marquer les moments de réussites avec reconnaissance envers les artisans de ces succès.

Quels sont les facteurs de motivation de vos collaborateurs? Qu’est-ce qui leur donne un sentiment d’élan?

Supprimez les facteurs démotivants. Qu’est-ce qui limite leurs attentes et étouffe l’enthousiasme? Quelles sont les obstacles les empêchant de croire qu’ils peuvent réussir?

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour modifier leurs objectifs ou leurs actions en raison de cette leçon.

(1) Les institutions doivent modifier leurs objectifs, leur stratégie et leurs actions pour répondre aux besoins d’un monde en mutation.

(2) Le leader doit s’assurer qu’il y a un avenir pour l’institution en la préparant pour cet avenir.

(3) Les gens ne sont pas convaincus de la faisabilité d’un plan à moins qu’ils fassent confiance au leader.

(4) Un bon leader aide les gens à embrasser le changement en obtenant les meilleurs résultats avec le moins de dommages possible.

(5) Un objectif grandiose et juste inspire, motive et unit l’institution.

Activité A : En un paragraphe résumez un concept vital étudié dans cette leçon. Expliquez l’importance de concept. Quels en sont les avantages ? Quels en sont aussi les désavantages si ce concept est négligé?

Activité B : Expliquez comment vous allez pratiquer les principes étudiés dans votre vie. Comment cette leçon modifie-t-elle votre objectif ? Qu’allez- vous faire pour modifier vos actions en conséquence ?