Lesson 10: Promouvoir l’esprit d’équipe

Le moniteur collectera les devoirs des étudiants dans le cadre des activités de la leçon précédente. Il pourra aussi sélectionner quelques paragraphes de l’activité A pour en discuter avec la classe.

Tous les étudiants doivent pouvoir écrire de mémoire les cinq phrases de synthèse en quelques minutes. La classe discutera brièvement ensuite les énoncés en vue de stimuler la compréhension de tous.

Demandez au groupe de discuter de la déclaration ci-dessous. Qu’est-ce que cela signifie? Est-elle vraie? Pourquoi est-ce important?

« Rien de significatif n’a jamais été réalisé par une personne agissant seule. »

► Qu’est-ce qu’une équipe?

L’équipe n’est pas seulement un groupe d’adeptes. Une équipe est un groupe de personnes unies par un objectif important, des valeurs communes, la volonté de coopérer et un leadership accepté.

Réfléchissez à la nature de votre équipe. L’équipe n’est pas l’église entière. Elle n’est pas non plus l’ensemble des leaders.

Une équipe a plus de ressources, d’idées et d’énergie qu’un seul individu. Elle maximise les forces de l’individu et le protègent de ses faiblesses. Le leader doit s’assurer que les gens occupent les postes appropriés et remplissent les fonctions adéquates de sorte que leurs forces soient maximisés et leurs faiblesses neutralisées.

En outre, une équipe permet d’obtenir plus d’une perspective sur la façon d’aborder un problème.

Un ancien président des États-Unis, Woodrow Wilson, a déclaré : « Nous devrions non seulement utiliser tous les cerveaux que nous avons, mais aussi tous ceux que nous pouvons emprunter.»

[2]

Si vous pouvez réaliser à vous seul vos objectifs, ces derniers sont excessivement insignifiants. Les grands objectifs exigent une bonne équipe avec un bon leadership. La performance et la qualité de l’équipe doivent être proportionnelles à la grandeur de l’objectif.

Pour décrire le caractère indispensable d’une équipe forte, John Maxwell se sert de l’alpinisme comme illustration, duquel il déduit le fameux principe du Mont Everest.[1] Plus le défi à relever est important, plus le travail en équipe se révèle incontournable.

La réalisation d’une vision importante requiert une équipe forte. L’«équipe idéale» est créative, harmonieuse, flexible, motivée, complémentaire, déterminée et expérimentée.

L’équipe doit être adaptée à la vision de l’institution. Il est irréaliste de croire qu’une équipe médiocre puisse accomplir quelque chose de grand. Il faut développer l’équipe en fonction de la vision et des objectifs fixés. Il faut aussi travailler au développement de l’équipe avant même que l’on se consacre à la réalisation de la vision.

[1] Bien que le libellé et les explications soient différentes, d’autres principes de John Maxwell sont mentionnés dans cette leçon tels que : le principe du «maillon le plus faible», le principe du «fruit gâté» et le principe du «banc».

[2]Celui qui veut tout faire lui-même ou obtenir tout le crédit pour une réalisation ne sera jamais un grand leader.
- Andrew Carnegie

La force d’une équipe ne découle pas nécessairement des potentiels de ses membres. Le talent individuel ne rend pas une équipe solide à moins que l’individu talentueux s’inscrive dans une démarche de coopération globale.

Une équipe est un groupe d’individus unis par un objectif pertinent, des valeurs communes, une coopération et un leadership accepté.

Toutefois, une équipe dont les membres ont tous des objectifs contraires à celui de l’équipe, est loin d’être solide. Une équipe dont les membres ont des priorités et des valeurs différentes est loin de rester solide sur le long terme. Si les membres de l’équipe ne peuvent mobiliser leurs compétences en vue de compenser les faiblesses individuelles, l’équipe est loin d’être solide. Si le leadership est contesté, on ne saurait non plus parler d’une équipe forte.

Certains styles de leadership sont antinomiques à la notion d’équipe. Il est impossible de développer une équipe avec un leader cherchant le soutien des autres juste pour atteindre ses objectifs, ou un leader dont la rapidité et l’efficacité rendent inopérants les efforts d’autrui ou un leader convaincu qu’il est le seul à avoir des «idées géniales» lors des discussions.

L’apôtre Paul s’est servi du corps humain en illustration pour décrire l’unité de l’Église dans 1 Corinthiens 12. On en déduit que l’intérêt personnel constitue un handicap au travail d’équipe lorsqu’il est priorisé au détriment des objectifs du groupe. L’intérêt personnel attise l’envie et l’égoïsme, tout en nourrissant une rivalité malsaine entre les membres. Il est désastreux lorsque des membres croient pouvoir atteindre leurs objectifs sans l’assistance des autres membres. Il est aussi nocif quand des membres convoitent la fonction d’autres membres au lieu de rester à la place qui leur revient.

La solidité d’une chaîne équivaut normalement à la force de son maillon le plus faible. De même, la limite d’une équipe est son membre le plus faible.

Le rôle de chaque membre évoluant au sein d’une équipe influe sur le travail de tous les autres membres. L’échec de l’un d’entre eux affecte négativement l’efficacité des autres.

Un ouvrier rapide est inutile s’il doit attendre un ouvrier lent.

La réalisation de certaines tâches ne requiert pas une expertise appropriée. Dans ce cas, le principe du maillon faible ne s’applique pas. Par exemple, lorsqu’on essaie de pousser un camion coincé dans la boue, les individus impliqués s’activent à le faire ensemble sans que le plus fort ne soit limité par le plus faible.

Un cas similaire se présente en contexte de moisson agricole. Les moissonneurs lents n’empêchent pas les rapides de travailler, et si le responsable a besoin de plus de bras, il embauchera davantage de gens.

Le principe du maillon le plus faible s’applique aux situations où les individus remplissent des fonctions nécessaires. Si des maçons doivent attendre un ouvrier indolent qui prépare le mortier, ils vont travailler au ralenti.

La plupart des institutions organisent le travail en fonction des compétences individuelles uniques. Chacun réalise un travail nécessaire à l’ensemble. S’il l’exécute maladroitement, tout le monde en est affecté. Ce problème ne peut être résolu par l’embauche, car le poste est déjà occupé et personne d’autre ne peut accomplir le travail à la place du concerné.

Le «goulot d’étranglement» est une autre illustration de ce principe. Quand une bouteille ou une cruche remplie de liquide se renverse, le liquide ne s’écoule pas d’un seul trait du récipient. Le débit du liquide est limité par la taille du goulot. De même, de nombreuses institutions ont des activités et des programmes qu’elles peinent à réaliser à cause des retards enregistrés dans la finalisation d’un travail important.

Celui qui représente le «maillon faible» de l’équipe doit être relocalisé dans une position différente où il ne peut plus limiter le progrès des autres.

Lorsqu’une personne ne peut assumer les responsabilités dues à son poste

• Les autres membres de l’équipe peuvent se mettre à l’imiter.
• Ils ressentiront les effets du maillon faible.
• L’équipe perdra sa confiance dans le leader incapable à redresser le problème.
• Elle diminuera ses attentes au regard de ce qu’elle peut accomplir.

► Quelle autre activité selon vous peut être comparée aux effets du « goulot d’étranglement » ?

Quand un fruit gâté est mis dans un panier de fruits sains, ces derniers ne vont pas tarder à se décomposer. Ce phénomène illustre les effets de l’attitude.

Les bonnes ainsi que les mauvaises attitudes sont contagieuses, mais les mauvaises attitudes le sont encore plus.

Lors du recrutement d’un membre de l’équipe, il faut prioriser l’attitude plus que la compétence. Une personne avec la bonne attitude peut être formée et motivée, ce qui est impossible avec dans le cas d’une personne ayant une mauvaise attitude. Il ne faut pas recruter une personne avec une mauvaise attitude, pensant qu’elle change d’attitude.

Un membre de l’équipe affichant une mauvaise attitude doit être écarté de l’équipe s’il refuse de changer d’attitude.

Reconnaitre les fauteurs de trouble professionnels

Cette catégorie de gens prétentieux et avides de pouvoir aiment lancer des attaques contre des dirigeants (pas nécessairement le leader principal) ou d’autres personnes de l’équipe. Ils sont capables de détruire des individus et des institutions. Le leader doit apprendre à les reconnaître et à protéger les autres de leur influence. Car ces individus peuvent faire fuir ses plus fidèles collaborateurs.

Caractéristiques:

• Un fauteur de trouble professionnel a déjà un dossier de destruction à son compte.
• Il sème la discorde.
• Il évoque des alliés anonymes dans ses plaintes.
• Il critique le leader précédent alors qu’il flatte le nouveau.
• Il semble pouvoir obtenir l’amitié du nouveau chef avec aisance.
• Il est un expert de la flatterie.
• Il aime exposer les erreurs des autres.
• Son passage au sein d’une église ou d’une institution est toujours de courte durée.
• Il ment facilement.
• Il est agressif et même vicieux.
• Il est vantard.
• Il n’a aucun problème à poser des actes contraires à la foi chrétienne pour sa cause.
• Il a son propre agenda et est irresponsable.
• Il aime provoquer et offenser les autres.
• Il aime parler de son passé difficile qui le rend fort et s’oppose à tout désaccord.

Une équipe sportive a des joueurs qui ne sont pas nécessairement sur le terrain de jeu. Parfois, ces joueurs montent le terrain pour une mission spécifique ou pour faire reposer les meilleurs joueurs. Les joueurs se trouvant sur le banc sont tous disponibles pour le jeu. Certains d’entre eux sont de jeunes joueurs en phase d’apprentissage.

Une institution doit continuellement travailler à l’agrandissement de l’équipe. Elle doit se disposer d’un corps de jeunes leaders en développement et être constamment en chasse des compétences spécialisées pour l’équipe.

Le « banc » d’une institution s’apparente à celui d’une équipe sportive puisque les occupants sont toujours moins expérimentés que le reste de l’équipe. Mais il en est également différend, car les membres se trouvant sur le banc ne sont pas seulement disponibles comme les joueurs à temps partiel, mais ils représentent également une assistance supplémentaire capable d’apporter une contribution spéciale suivant leur expertise.

Il ne suffit pas de combler les postes vacants de l’équipe. Il faut continuer à consolider l’équipe élargie par le recrutement des cadres compétents qui sont prêts à s’engager. Il faut aussi leur accorder la chance d’apporter leur contribution et leur donner des responsabilités en cas de réussite.

► Comment peut-on agrandir l’équipe d’une église locale? Décrivez un rôle ou type de gens qui pourrait être ajouté au «banc» de votre institution.

[1]

Une équipe solide attirera des membres sérieux. Considérer les catégories de gens qui s’intéressent à votre équipe. Qui l’intègre? Qui l’abandonne? Ces changements indiquent le niveau de force d’une équipe.

Les membres d’une équipe y apportent leur contribution pour des raisons variées telles que le renforcement des relations interpersonnelles, la volonté d’agir, le dévouement à une cause et le désir de réaliser quelque chose d’important.

Lors du recrutement, il vaut mieux embaucher un candidat manifestement dévoué. Car le dévouement ne se ranime pas au moyen des stimulants.

Dans une leçon précédente, nous avons étudié les caractéristiques du «Leader du niveau 5» qui ne vise que la réussite de l’institution sans arrière-pensée égoïste. Tout leader doit partager ce genre d’ambition, et se faire entourer de gens ayant la même ambition.

Il faut toujours chercher l’avis des particuliers pouvant contribuer au progrès de l’équipe. Il faut aussi les écouter et les inviter à s’impliquer et à prendre des responsabilités suivant leur degré d’implication.

En tout ce que vous faites, demandez-vous: «Qui pourrait m’aider?»

Il est extrêmement important de former une équipe restreinte sur laquelle repose la confiance et avec laquelle on développe une relation spéciale.

► Comment décririez-vous une conversation entre un leader et un membre potentiel de l’équipe? Comment le leader peut-il obtenir son intérêt ?

[1] On ne résout pas un problème avec les mêmes modes de pensée qui ont généré ce problème.
- Albert Einstein

1. Se résoudre à construire une équipe- début de l’investissement.
2. Réunir les meilleures compétences disponibles – maximisation du potentiel.
3. Investir dans le développement de l’équipe – sécurisation de la croissance.
4. Réaliser les tâches en commun– consolidation de la communauté.
5. Déléguer de l’autorité et des responsabilités – agrandissement du cercle des leaders.
6. Faire confiance à l’équipe pour sa réussite – valorisation de l’équipe.
7. S’assurer de la rentabilité de l’investissement– promotion de la redevabilité.
8. Créer de nouvelles opportunités – développement des capacités de l’équipe.
9. Fournir les intrants nécessaires au succès de l’équipe afin de pouvoir obtenir les meilleurs résultats.

Absalon était l’un des fils du roi David. Il était non seulement beau de figure mais il jouissait également d’une forte popularité dans le pays. Il avait l’habitude de s’approcher de ceux qui venaient à Jérusalem en quête de justice pour leur dire qu’il leur ferait justice lui-même s’il était le roi. Et le peuple se mit à croire que tout irait mieux si Absalon était le roi (2 Samuel 15: 3-4).

Absalon aurait pu utiliser ses aptitudes pour aider son père à résoudre des problèmes. Il n’en fit rien ; le pire, il fomenta un terrible complot contre le roi. Puisque David n’avait pas mis en place un système juridique devant assurer la prise en charge des affaires litigieuses du peuple, son royaume était une espace idéale pour la formation d’une rébellion. Tout leader doit mettre à la disposition de ceux qu’ils dirigent un couloir de communication pour leurs revendications.

À point nommé, Absalon mit en marche son projet de coup d’état. Des milliers d’hommes le rejoignirent, y compris quelques amis proches de David. Absalon était prêt à sacrifier la vie de beaucoup de gens sur l’autel de son ambition, car sa priorité n’était pas le bien du peuple, mais le sien.

Le leader doit adapter son mode de leadership et de supervision en fonction des besoins de chaque membre:

• Le débutant enthousiaste a besoin de direction.
• L’apprenant désabusé nécessite de l’encadrement.
• Le finisseur prudent a besoin de soutien.
• Le réalisateur autonome de la responsabilité.[1]

Le responsable du recrutement pour un poste doit d’abord identifier le profil idéal qui convient au poste. Maxwell évoque différends profils en milieu professionnel:

• Une personne travaillant au devant de la scène ou une personne travaillant en coulisse
• Un généraliste ou un spécialiste
• Un responsable de production ou un responsable de maintenance
• Une personne en contact constante avec des gens ou un paperassier
• Un leader ou un suiveur
• Un vétéran ou un néophyte
• Un penseur créatif ou un penseur abstrait
• Une personne nécessitante beaucoup ou peu de supervision
• Un passionné du travail en équipe ou un individualiste
• Une personne avec un contrat à durée déterminée ou indéterminée.[2]

Le leader doit toujours partager le crédit pour les réalisations de l’équipe. Le fait de louer les membres pour leur apport exceptionnel les incitera à faire mieux.

Lors des prises de parole en public au nom de l’équipe, il faut éviter de blâmer les membres pour les échecs essuyés. Le leader doit assumer les critiques en informant qu’il aurait dû mieux orienter les opérations. Le leader qui protège la réputation de son équipe, gagne la reconnaissance des membres.

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour changer leurs objectifs ou actions en raison de cette leçon.

[1] Maxwell, Teamwork, 50.

[2] Maxwell, Developing the Leader within You, 188.

(1) Rien de significatif n’a jamais été réalisé par une personne agissant seul.

(2) Une équipe est un groupe de personnes unies par un objectif important, des valeurs communes, une coopération et un leadership accepté.

(3) Il faut travailler au développement de l’équipe avant même de s’attaquer à la réalisation de la vision.

(4) L’attitude est plus importante que les capacités d’un membre de l’équipe.

(5) Une institution doit travailler continuellement à l’expansion de l’équipe.

Activité A : En un paragraphe résumez un concept vital étudié dans cette leçon. Expliquez l’importance de concept. Quels en sont les avantages ? Quels en sont aussi les désavantages si ce concept est négligé?

Activité B : Expliquez comment vous allez pratiquer les principes étudiés dans votre vie. Comment cette leçon modifie-t-elle votre objectif ? Qu’allez- vous faire pour modifier vos actions en conséquence ?