Lesson 8: Les degrés de leadership

Le moniteur collectera les paragraphes écrits par les étudiants dans le cadre des activités de la leçon précédente. Il pourra aussi sélectionner quelques paragraphes de l’activité A pour en discuter avec la classe.

Chaque étudiant doit pouvoir écrire de mémoire les cinq phrases de synthèse. Quelques minutes suffisent pour terminer cette activité. Le groupe discutera par la suite les énoncés brièvement afin de stimuler la compréhension de tous.

Cette leçon concerne essentiellement les degrés d’influence d’un leader au lieu des niveaux de positions officielles.

Certains types de leadership se caractérisent par une absence de dynamisme une limitation en termes d’influences. Ces limites peuvent constituer de véritables freins à la réussite du leader ou à sa promotion.

Voici quelques exemples de scénarios fictifs démontrant un leadership limité.

Carl a beaucoup de problèmes personnels (tant sur le plan financier que familial) qu’il n’arrive pas à résoudre. Ces problèmes l’empêchent de se concentrer sur l’organisation qu’il dirige, car les perpétuelles tensions au sein de sa famille le rendent de temps à autre indisponible pour l’organisation.

Au lieu d’améliorer son leadership, William cherche constamment des boucs émissaires pour les revers de l’institution. Il abandonne volontiers les rênes de décision à d’autres personnes pour ne pas assumer l’échec de l’institution. Il prétend incapable de contrôler les causes de l’échec de l’institution.

Sally est l’une des dirigeantes de l’entreprise qui refuse de se perfectionner. Elle n’admet jamais ses erreurs et s’irrite lorsque sa compétence est remise en question.

Martin est satisfait de son institution. Il n’envisage pas de l’améliorer ni de modifier le mode opératoire de l’institution. Cette dernière cours inévitablement vers un échec cuisant dans un monde en perpétuel changement.

Ronald pense qu’il est le seul dirigeant dont l’organisation a besoin. Il tient à ce que tout le monde lui prête une obéissance aveugle. Loin de vouloir construire une équipe, il ne veut que des assistants. De plus, il refuse de comprendre pourquoi son entourage ne le soutient pas davantage.

[1]

Elvis se sert de l’institution qu’il dirige comme un écran pour rehausser sa personnalité. Il croit que la compagnie n’existe que pour lui et pour sa grandeur personnelle. Ainsi, Elvis n’imagine pas la réussite de l’institution sans lui.

Paul est un homme faible de caractère. Lorsqu’il est stressé, il multiplie des promesses qu’il ne peut respecter, se dispose des fonds de l’institution à sa guise, n’assiste pas à rendez-vous, et ment comme il respire. La mauvaise réputation de Paul constitue souvent une source d’embarra pour son équipe.

Ces leaders sont tous sur le point d’atteindre les limites de leur potentialité. Ils seront bientôt dans l’incapacité de diriger convenablement à moins qu’ils acceptent de corriger leurs défauts après une honnête autoévaluation. S’ils s’obstinent à résister au changement tout en gardant leur poste, ils causeront la perte de leur institution.

► En ayant à l’esprit chacun de ces leaders fictifs susmentionnés, pesez-vous la question: « Quels sont les changements que _______ devra-t-il faire dans sa vie de leader avant que son institution puisse s’améliorer?»

[1] Je n’ai pas peur d’une armée de lions menée par un mouton, mais d’une armée de moutons conduite par un lion.
- Alexandre le Grand

Les premières années du règne de Saül en Israël furent marquées par la réussite. Il dirigeait avec humilité et modestie.

Saül était le premier roi d’Israël. À son couronnement, la nation n’avait pas une ville qui lui servait de capitale proprement dite. Elle n’avait pas non plus ni armée, ni bureaux de gouvernement, ni système de taxation. Même après le couronnement, Saül ne mit pas un terme à son statut de fermier. Certains ont même refusé de reconnaître sa royauté.

C’est alors qu’un peuple ennemi attaqua une nation alliée d’Israël provoquant ainsi la toute première crise sous l’administration de Saül. Mais personne ne se donna la peine de mettre Saül au courant de l’attaque. Il en apprit la nouvelle en fin de journée en arrivant chez lui. À l’instant même il prit des mesures drastiques. Il découpa les bœufs de sa charrue et se servit des morceaux ensanglantés pour envoyer à tous les tributs d’Israël un message choquant (1 Samuel 11: 7), ordonnant aux hommes de la nation de se mettre sur pied de guerre. La bataille se termina par la victoire d’Israël.

Après cette victoire, certaines personnes exprimèrent leur volonté d’éliminer les gens qui avaient rejeté la royauté Saül. Mais Saül s’y opposa. Il affirma que Dieu venait de leur accorder une grande victoire et que l’heure n’était pas à la vengeance. Il est triste que Saül n’ait pas gardé une telle attitude jusqu’à la fin de son règne.

Au fil du temps, Saül tomba dans la désobéissance. Lorsque le prophète Samuel l’affronta pour son péché, il en transféra la faute sur le compte du peuple et refusa d’assumer sa responsabilité de leader (1 Samuel 15:21). Sur ce, le prophète lui annonça que Dieu donnerait le royaume à un homme plus obéissant que Saül.

Saül s’accrochait désespérément au pouvoir tout au long de son règne. Il ne se repentit jamais pour pouvoir retrouver la faveur de Dieu ni accepta le fait que Dieu allait le remplacer. S’il s’était repenti, son âme aurait été sauvée; il aurait pu rester sur le trône jusqu’à ce que Dieu ait suscité son remplaçant, et il aurait terminé son règne avec honneur. Certains leaders avancés en âge qui ont passé un certain temps au pouvoir terminent souvent leur carrière dans le déshonneur en raison de l’attitude affichée dans leur vieillesse vis-à-vis de la communauté. Ils luttent désespérément pour conserver leur position malgré ils sont incapables de diriger correctement.

Au cours d’une bataille, Saül déclara: «Maudit soit l'homme qui prendra de la nourriture avant le soir, avant que je me sois vengé de mes ennemis!» (1 Samuel 14:24). Cette déclaration traduisait une certaine imprudence de la part du roi. Après des heures de combat, l’armée entière était épuisée. Cette déclaration souligne également l’égocentrisme de Saül. Le roi considérait la bataille comme une dispute de sa propre vie personnelle. Il était tellement instable qu’il refusait d’admettre ses erreurs, faillant de faire exécuter son fils Jonathan qui lui désobéit inconsciemment, et ce, malgré les actions héroïques de Jonathan qui rendirent la victoire possible en ce jour-là.

Au cours d’une autre guerre, alors que Saül attendait Samuel qui devait présider publiquement une cérémonie de sacrifices et implorer l’aide de Dieu, des soldats se mettaient à déserter sous l’emprise de la peur à mesure que tardait l’arrivée du prophète. En voyant cela, Saül décida d’offrir lui même le sacrifice, malgré le fait que seuls les prêtres étaient autorisés par Dieu à offrir des sacrifices. Mais Samuel arriva sur la scène pendant la cérémonie. Il réprimanda Saül, mais celui-ci lui demanda de terminer la cérémonie pour que le peuple ne sut pas qu’il avait tort (1 Samuel 15:30). Saül était plus préoccupé par l’opinion de la foule que par l’approbation de Dieu.

Saül était terriblement jaloux du succès des autres, notamment de celui de David. Il mobilisa une bonne partie de son temps et de ses ressources pour traquer David, qui, en fait, ne représentait pas une menace pour le roi.

Par ailleurs, Saül devint très méfiant. Il se plaignait constamment de la déloyauté du peuple à son égard. En raison de cette méfiance, il était prédisposé à croire aux calomnies et aux mensonges (1 Samuel 24: 9), et à écouter l’avis de mauvais conseillers. Il était convaincu qu’il était seul contre tous et qu’il n’avait personne capable de lui fournir l’information dont il avait besoin (1 Samuel 22: 8).

Jonathan, le fils de Saül, était très différent de son père. Il accepta la vérité que David serait le prochain roi. Saül ne pouvait comprendre pourquoi Jonathan ne détestait pas David qui était l’un des meilleurs amis de son fils. Même lorsque Saül avait abandonné la foi, Jonathan gardait sa confiance en Dieu qui lui permettait de remporter de grandes victoires. Malheureusement, Jonathan fut tué dans une bataille à cause des erreurs de son père.

Saül était en guerre durant toute sa vie. Il enrôlait de force dans son armée tout homme apparemment fort qu’il rencontrait (1 Samuel 14:52). Voulant toujours imposer sa volonté à ses subordonnés sans s’inquiéter de leurs besoins. Il n’avait jamais assez de soutien. Par conséquent, beaucoup de ses fidèles serviteurs l’abandonnèrent.

Le contraste entre Saül et David est étrangement frappant. Alors que David attira des héros à ses côtés, Saül se voyait abandonné par les siens. Les soldats de David l’aimaient au point qu’ils étaient prêts à risquer leur vie pour lui apporter de l’eau d’un endroit qui lui était spécial. David, subjugué par leur bravoure, confessa que seul Dieu méritait ce genre d’admiration (2 Sa. 23: 15-17). Pourtant Saül se plaignait incessamment de l’infidélité du peuple à son égard, et se méfiait totalement de David qui lui était absolument loyal malgré tout.

John Maxwell a décrit différents niveaux d’influence en matière de leadership qui n’ont rien à voir à des postes de leadership. Le détenteur de n’importe quel poste peut se trouver à l’un ou l’autre de ces niveaux d’influence. Et un leader efficace peut au fil du temps passer au niveau supérieur même s’il reste dans la même position.

(1) Le leadership positionnel[1]

Il est possible qu’un poste soit à l’origine d’une situation de leadership. Les détenteurs de ce genre de postes doivent éviter de croire qu’ils n’ont rien à faire pour devenir des leaders accomplis ou qu’ils n’ont pas besoin de travailler à la mise en place d’un climat de confiance. Des leaders ont tendance à abuser de leur autorité pour obtenir la coopération des autres ou à proférer des menaces de punitions ou de non-paiement à la place d’une communication persuasive en vue de motiver les gens à embrasser leurs objectifs. Ce style de leadership est fort répandu, mais très peu efficace.

[2]

Un leader fraichement nommé à un poste doit faire preuve d’une certaine maîtrise de l’histoire et de la culture de l’institution. Il doit se garder d’imposer ses opinions et de se mettre à changer le cours des choses sans prêter attention aux réalisations passées de l’institution. Il faut aussi que ce nouveau dirigeant prouve à tous qu’il partage les valeurs de l’institution.

Le leader doit s’assurer que les gens ne manquent de rien qui soit nécessaire à la réussite de leur travail. Il doit accomplir davantage que ce qui est attendu de lui dans le cadre de ses attributions et introduire progressivement des changements que ses collaborateurs estiment nécessaires.

(2) Le leadership de permission

Ce niveau repose fondamentalement sur la «permission», puisque c’est la communauté qui accepte de suivre le leader. Ce niveau est atteint lorsque le leader développe des relations solides avec son entourage en manifestant de l’intérêt quant aux problèmes transcendant le cadre professionnel et lorsqu’il protège les membres de l’institution des mauvais traitements de l’institution. Ce leader s’efforce aussi de trouver les moyens permettant aux membres de l’institution de réussir dans leur fonction respective.

(3) Le leadership de production

À ce niveau, le leader se fait suivre non seulement sur la base des relations établies, mais aussi en raison de sa performance. Les décisions de ce leader sont déterminantes dans la réalisation des objectifs et la coopération des acteurs valorisant les changements implémentés. Ce leader contribue au progrès de l’institution, lequel assure la réussite personnelle de ses membres en retour. À ce niveau, le leader communique les objectifs, définit la dynamique de l’institution et endosse les conséquences de ses actions et de celles des autres.

(4) Le leadership du développement des cadres

Le quatrième niveau est celui du développement des cadres, où certains membres du personnel deviennent eux-mêmes des leaders tout en conservant une connexion personnelle avec le leader principal. Ces nouveaux leaders appuient ses décisions, entretiennent une relation personnelle avec lui et jouissent d’un certain épanouissement sur le plan professionnel. À ce niveau, le leader doit investir dans le top de 20% de son personnel et doit se constituer une équipe dynamique qui l’aide à diriger.

(5) Le leadership de la personnalité

Le cinquième niveau de leadership de Maxwell est axé sur la notion de « personnalité », parce que le leader est devenu une figure emblématique très influente. La réputation de ce leader est incontestable, et ses directives sont suivis même en dehors de cercle d’influence immédiat.

Conclusion

Il est rare que les membres d’une institution aient une conception unique sur le leader principal en matière de niveau de leadership. Par exemple, certains d’entre eux peuvent se souscrire à ses idéaux parce qu’il occupe une position d’autorité (leadership positionnel), tandis que d’autres acceptent de coopérer car ils estiment que le leadership est efficace (leadership de production).

Le leader doit évaluer son propre niveau et identifier la stratégie pouvant le permettre de passer au niveau supérieur. Qu’il ne se laisse pas emporter par des sentiments d’autosatisfaction au point de rester au niveau où il a connu un certain succès. De nombreux leaders par exemple sont satisfaits du deuxième niveau, où ils sont aimés par ceux qu’ils dirigent.

[1] Le contenu intégral des paragraphes expliquant les différents niveaux ne proviennent pas des écrits de Maxwell.

[2] On donne des responsabilités sont données à celui que l’on fait confiance. La responsabilité est toujours un signe de confiance.
- James Cash Penney

Il arrive souvent qu’un leader en développement se trouve dans l’obligation de faire ses valises pour aller servir ailleurs. Même les leaders matures peuvent volontairement se résoudre à quitter une organisation qu’ils avaient dirigée pendant une longue période de temps.

Comment un leader peut-il savoir le moment convenable pour partir?

Dans certains cas le ministre de l’Évangile ressentent l’appel de Dieu pour un autre ministère. Dieu est capable de révéler clairement sa volonté à son serviteur. Il ne suffit pas de s’appuyer sur un simple sentiment intérieur ; il faut des confirmations réelles venant de Dieu. Généralement, lorsque Dieu est à l’origine de ces changements, il change les temps et les circonstances d’une façon spéciale, ou il accorde un signe en confirmation.

D’autres aspects sont à considérer lors de la prise de décision de rester ou non au sein d’une organisation:

Il ne faut jamais laisser un poste par souci de se soustraire de l’autorité de son supérieure hiérarchique ou de se faire embaucher dans un nouveau poste au salaire plus élevé. Il ne faut pas non plus s’engager avec une institution qui exigera une compromission dans les valeurs spirituelles ou morales.

Il ne faut jamais bafouer les priorités familiales au profit d’une occasion de promotion. Dans la mesure du possible, il faut s’assurer que la communauté d’accueil dispose d’une église fidèle à la Parole et d’excellentes écoles avant de s’y installer. Le déménagement doit être profitable à toute la famille.

Tout nouveau poste requiert un potentiel étendu en matière de leadership. Il faut donc s’assurer que ses compétences et aptitudes intellectuelles correspondent aux exigences du poste.

Il faut s’efforcer de garder une bonne relation avec l’ancienne communauté, et ce même lorsque les souvenirs qu’on en a ne sont pas agréables. Il faut aussi éviter toute forme de reproche à l’encontre de ses anciens collaborateurs. Avec le temps, ces derniers se souviennent davantage des qualités du leader que ses défauts. Souvent, le leader finit par avoir besoin de les contacter pour obtenir un service. Il ne faut jamais considérer ses anciens collaborateurs comme des ennemis.

Un mauvais exemple…

Démas était un collaborateur de l’apôtre Paul lors des voyages missionnaires de ce dernier. Étant donc membre d’une équipe missionnaire qui apportait l’évangile partout dans le monde romain, il fut un témoin oculaire de nombreux miracles, de milliers de conversions et de la formation d’un vaste réseau d’églises nouvellement implantées dans toutes les grandes villes de l’Empire. Le Nouveau Testament était en cours de rédaction durant cette période. Les auteurs auraient bien pu y consigner certaines des expériences de Démas.

Démas est effectivement mentionné dans le Nouveau Testament. Mais, le rapport le concernant révèle qu’il a malheureusement raté la merveilleuse opportunité qui s’offrait à lui. Le nom de Démas apparait sous la plume de Paul quand il a dit de lui: « Démas m’a abandonné par amour pour ce siècle présent» (2 Timothée 4:10).

On a déjà étudié les niveaux de leadership de Jim Collins dans la leçon sur le service. La présente section soulignera l’une des qualités essentielles et uniques au «leader de niveau 5» et présentera les différences majeures entre les individus occupant les différents niveaux de leadership de Collins.

Niveau 1: l’expert en la matière

Cette personne fournit un travail de haute qualité par le fait qu’elle a du talent, une bonne maîtrise théorique, des compétences avancées et d’excellentes aptitudes professionnelles. Même lorsqu’elle n’occupe pas une position de leadership, elle exerce une certaine influence de par cette expertise et sa productivité.

Niveau 2: Un membre coopératif de l’équipe

Cet individu sait mettre ses capacités au service de l’équipe, l’aidant ainsi à atteindre les objectifs visés. Il peut ne pas être le leader du groupe, mais il l’influence par sa participation fructueuse.

Niveau 3: Un gestionnaire compétent

Cette personne gère efficacement les ressources humaines et matérielles en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés par le leader principal. Elle administre les ressources disponibles et accepte les attributions relevant de sa fonction.

Niveau 4: Un leader efficace

Le leader accompagne les membres de l’institution dans le développement et la réalisation d’une vision claire. Il définit les objectifs et motive les gens à s’engager et à s’investir dans la réalisation de la vision. Il n’assure pas une simplement gestion du présent pour atteindre les objectifs. Il assume aussi la responsabilité de la réussite de l’institution par le recrutement des cadres, la mobilisation de nouvelles ressources et la révision des objectifs.

Niveau 5: Un directeur exécutif de niveau 5

Cet individu a toutes les caractéristiques du leader de niveau 4, mais il en a une qui soit encore plus cruciale. Puisqu’il se consacre au progrès de l’institution, il doit faire preuve d’une humilité et d’une détermination inégalées. Il construit l’institution pour que celle-ci ait une grandeur à long terme.

Ce genre d’humilité n’est pas synonyme de timidité ni de complexe d’infériorité. Au contraire, cette humilité amplifie le courage et la détermination du leader qui est beaucoup plus préoccupé par l’institution que par lui-même.

Le leader de niveau 5 se consacre à la grandeur de l’institution. Il est humble dans le sens qu’il priorise l’institution au détriment de sa personne. Il ne met pas l’institution au service de sa promotion, mais se sacrifie pour le bien de l’institution.

David a excellé dans de nombreux rôles. Il était berger, psalmiste, chanteur, joueur de harpe, directeur de culte, prophète, guerrier, général de l’armée et roi.

Il était rare que le dernier fils d’une famille devienne un grand leader. Or David était le plus jeune parmi les huit fils de son père. Malgré sa famille ne voyait pas en lui un leader, Dieu l’avait choisi pour devenir roi.

David était un berger ; c’était sa toute première occupation dans la vie. Une telle fonction n’a rien de prestigieux, mais elle préparait David à des tâches plus importantes. Le sens de responsabilité de David était si élevé qu’il ne courait pas devant les lions et les ours. Il dépendait de Dieu pour assumer ses responsabilités, et tuait le lion ou l’ours avec l’aide de Dieu.

Comme tout leader en devenir, Davis était en formation sans le savoir. Ses victoires lui communiquèrent une confiance infaillible en Dieu, le rendant intrépide sur le champ de bataille.

Le cours de la vie de David aurait été différent s’il avait été un berger nonchalant. Il aurait prit la fuite à l’approche du lion ou de l’ours. Il n’aurait jamais essayé une autre option. Et à la vue de Goliath proférant son défi, il n’aurait eu jamais l’envie d’affronter le géant.

Dieu envoya Samuel oindre David. Cet acte traduisait que David, le choix divin, bénéficierait de l’assistance spéciale de Dieu en vue de l’accomplissement d’une mission. Peut-être que le père de David aurait-il été surpris que Samuel n’eût pas choisi aucun de ses fils présents. Mais Dieu dit à Samuel: «L’homme regarde ce qui frappe les yeux, mais l’Eternel regarde au cœur» (1 Samuel 16: 7). Cette déclaration prend effet en de nombreuses occasions où Dieu a surpris la foule par son choix inattendu pour le leadership.

Les grands défis survenus dans la vie de David dans sa jeunesse étaient des opportunités. Cependant, seule une personne avec l’attitude de David les aurait reconnues comme telles. Des milliers d’hommes avaient entendu le défi de Goliath, mais seul David envisagea ce défi comme une opportunité. La récompense du roi n’était pas la seule motivation de David ; il voulait aussi affronter le géant pour la gloire de Dieu. Il demanda: «Qui est donc ce Philistin, cet incirconcis, pour insulter l’armée du Dieu vivant?»

Le leadership est de l’influence. Le jour où David a tué Goliath, il était le véritable chef de l’armée, car l’armée se mettait en marche après sa victoire. Laquelle leur fit croire qu’ils pouvaient vaincre l’ennemi.

David devint un soldat dans l’armée de Saül. Il vit son influence augmenter par sa sagesse (1 Samuel 18:14). Même si Saül était un leader insensé qui le traitait injustement, David ne le trahit jamais. Cette période a largement contribué au développement du caractère de David. Souvent, un leader potentiel avec de fortes capacités est mal traité par un leader plus âgé jonglant avec l’échec. Dans ce cas, le jeune leader peut sombrer dans le piège de l’impatience et de l’accaparement de l’hommage du leader plus âgé.

Lorsque Saül résolut d’éliminer définitivement David, ce dernier prit refuge dans les montagnes. Beaucoup d’hommes le rejoignirent en raison de la dégradation des conditions d’existence de la nation sous le règne de Saül (1 Samuel 22: 2). Bien que ces hommes furent considérés par Saül comme des hors la loi, ils ne devinrent pas des criminels. Ils continuèrent à combattre les ennemis d’Israël, alors que Saül les pourchassait sans relâche.

David protégeait les fermiers et les éleveurs contre les voleurs (1 Samuel 25: 14-16). Un jour, il sollicita une aide alimentaire de la part d’une ferme que ses hommes avaient protégée. Nabal, le propriétaire de la ferme, lui témoigna ouvertement son mépris. Il traita de domestiques en fuite les hommes envoyés par David et les renvoya les mains vides. Épris de colère, David et ses hommes décidèrent d’affronter Nabal. Alors qu’il était en route, Abigaïl, l’épouse de Nabal, vint à sa rencontre pour faire la paix, le rappelant qu’il n’avait jusque-là jamais versé du sang pour ses propres intérêts. Elle dit: «Lorsque l'Éternel aura fait à mon seigneur tout le bien qu'il t'a annoncé, et qu'il t'aura établi chef sur Israël, mon seigneur n'aura ni remords ni souffrance de cœur pour avoir répandu le sang inutilement.» (1 Samuel 25: 30-31). David écouta les conseils d’Abigaïl. Ayant donc reçu une onction royale, il ne pouvait ignorer qu’il était le prochain roi d’Israël. Peut-être avait-il des doutes en raison des nombreuses années écoulées. Il mit toutefois sa confiance en Dieu même s’il fut tenté de prendre le pouvoir par la force.

Les leaders s’attirent des gens qui leur ressemblent. Quelques années après l’épisode de Goliath, certains des hommes de David tuèrent également des géants et accomplirent d’autres faits héroïques.

Malheureusement, l’adultère de David avec Bath-Schéba et ses manœuvres pour couvrir ce péché ont sévèrement endommagé sa réputation. Ce péché a causé la mort de plusieurs de ses hommes de confiance. Le leadership de David a reçu un coup fatal après ce péché. Étant incapable de solutionner définitivement des problèmes que lui posaient certaines personnes, il a laissé ces problèmes non résolus sur le compte du prochain roi (1 Rois 2: 5-6).

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour changer leurs objectifs ou leurs actions en raison de cette leçon.

L’étudiant doit mémoriser les cinq niveaux de leadership de Maxwell et de Collins pour pouvoir les écrire de mémoire à la prochaine séance.

Activité A : En un paragraphe résumez un concept vital étudié dans cette leçon. Expliquez l’importance de concept. Quels en sont les avantages ? Quels en sont aussi les désavantages si ce concept est négligé?

Activité B : Expliquez comment vous allez pratiquer les principes étudiés dans votre vie. Comment cette leçon modifie-t-elle votre objectif ? Qu’allez- vous faire pour modifier vos actions en conséquence ?

Activité C: Avant la prochaine rencontre, lisez 1 Rois 12. Ce passage rapporte les actes de deux dirigeants. Ecrivez vos impressions concernant les erreurs de ces deux leaders.