Lesson 7: Les priorités personnelles

Le moniteur collectera les paragraphes écrits par les étudiants dans le cadre des activités de la leçon précédente. Il pourra aussi sélectionner quelques paragraphes de l’activité A pour en discuter avec la classe.

Chaque étudiant doit pouvoir écrire de mémoire les cinq phrases de synthèse. Quelques minutes suffisent pour terminer cette activité. Le groupe discutera par la suite les énoncés brièvement afin de stimuler la compréhension de tous.

On rencontre au quotidien des gens très affairés. Mais la pluparts de ces personnes ne pensent jamais à réfléchir sérieusement à leur occupation. Puisqu’elles estiment que leur travail relève du domaine de l’utile et de la positivité, il n’est pas nécessaire d’en juger ni d’en discuter.

► Quelles sont les conséquences d’un refus systématique de réfléchir aux vraies priorités?

Considérez ces déclarations :

• Il y a de meilleures activités à entreprendre que celles qui se font régulièrement.
• Il existe de meilleures façons de faire que les façons traditionnelles.
• De meilleurs résultats peuvent être obtenus que ceux qui sont présentement disponibles.

► Si les affirmations ci-dessus sont justifiées, comment pouvons-nous donc améliorer la qualité de ce que nous faisons?

Selon John Maxwell[1], l’intelligence du commun des mortels est :

• Trop paresseuse pour maîtriser le processus de la pensée intentionnelle
• Trop indisciplinée pour libérer le pouvoir de la pensée stratégique
• Trop superficielle pour remettre en question les croyances populaires
• Trop orgueilleuse pour encourager l’acceptation de la pensée commune
• Trop égoïste pour éprouver la satisfaction de la pensée altruiste
• Trop compromettante pour profiter du retour à la pensée fondamentale

[2]

Lorsque les véritables priorités sont dument identifiées, la prise de certaines décisions devient plus facile. Les priorités définissent les objectifs et les choix à faire en vue de les atteindre. Elles permettent aussi de reconnaitre les opportunités et d’en faire le tri.

Celui qui n’a pas de priorités claires se laissera distraire par des opportunités qui ne se rapportent pas à ses vrais objectifs.

[1] Maxwell, How Successful People Think, 82-83.

[2] Lorsque les valeurs sont claires, la prise des décisions devient plus facile.
- Roy Disney

► Quelles sont les priorités fondamentales du chrétien?

Il existe un ensemble de valeurs fondamentales qui définissent les priorités personnelles du chrétien.

Tout d’abord, le salut personnel et la relation du chrétien avec Dieu sont les priorités absolues à considérer. Le chrétien n’a aucune raison de s’impliquer dans une activité susceptible de compromettre ces valeurs. Pour cela, il doit vivre dans l’obéissance complète à Dieu.

John Wesley a enseigné que le chrétien dispose dans une certaine mesure une ample connaissance de la volonté de Dieu pour sa vie. Nous, les chrétiens, savons que Dieu veut que nous soyons parfaits et que nous pratiquions le bien. Par conséquent, lors de la prise d’une décision, nous devrions choisir celle qui se rapproche le plus de la morale chrétienne et rejeter les options nous empêchant de garder un cœur pur, de vivre dans la sainteté ou d’accomplir le bien. L’application de ce principe s’impose en toute situation impliquant un choix ; par exemple, le choix de l’endroit de sa résidence ou de son travail, d’un conjoint, de l’éducation désiré, du type d’affaire à monter, de l’église à affilier, de ses divertissements et de ses amis intimes.

Deuxièmement, l’appel de Dieu au ministère détient la primauté sur le chrétien. Il impose la direction de Dieu sur le cours de sa vie. Il peut changer ses ambitions, le détournant de ses propres buts pour l’orienter vers les œuvres de Dieu. Vous devez vous rappeler que vous ne trouverez la satisfaction totale que dans la volonté de Dieu. Il faut éviter à tout prix de vous consacrer à vos propres objectifs alors que vous offrez à Dieu une infime partie du temps de votre vie.

Il y avait un frère chrétien qui croyait avoir eu la vocation de devenir pasteur. Mais il ne savait pas comment il allait s’y prendre pour subvenir aux besoins de sa famille. Il finit par trouver un excellent emploi dans un aéroport. Mais il était obligé de travailler le dimanche et ne pouvait ainsi aller à l’église. Il se disait toujours: «Ce travail à l’aéroport est mon église.» Quoique tourmenté par un sentiment de culpabilité à cause de sa désobéissance à l’appel de Dieu, il n’avait pas la foi que Dieu prendrait soin de lui sans le boulot. Il passa trente ans à l’aéroport. Ce n’est qu’après avoir qu’il eut prit sa retraite avec une pension mensuelle, qu’il voulut essayer de faire quelque chose pour Dieu dans sa vieillesse. Cet homme avait-il les bonnes priorités?

Jésus a dit: «Ma nourriture est de faire la volonté de celui qui m’a envoyé, et de terminer son œuvre» (Jean 4:34). Comment la volonté de Dieu peut-elle être la nourriture du chrétien? Elle est la nourriture du chrétien lorsqu’elle est l’élément qui le satisfait, la source de toute notre motivation.

Les priorités décrites dans cette section ne sont pas nécessairement énumérées dans l’ordre de leur importance.

Une autre priorité pour le chrétien est la famille. La Bible nous dit que la personne qui ne s’occupe pas de sa famille est pire qu’un infidèle (1 Tim. 5: 8). La responsabilité du leader envers sa famille ne se réduit pas seulement à un simple soutien financier, elle comprend aussi le devoir de la nourrir spirituellement et de subvenir aux autres besoins. Même le ministère doit être équilibré vis-à-vis des besoins de la famille. La volonté de Dieu pour le chrétien ne s’oppose pas à ses responsabilités familiales, car ces responsabilités découlent de la volonté de Dieu pour le croyant. Nombreux sont ceux qui ont accompli des prouesses dans le ministère sans avoir été de bons exemples en matière de prise en charge de leur famille. Quiconque pense pouvoir négliger sa famille à cause de son ministère se trompe grandement.

Josué était le chef d’une nation composée d’anciens nomades qui avait subi l’influence de diverses religions. Ils venaient de s’établir dans le pays que Dieu leur avait promis. Il était temps pour eux de s’engager dans l’alliance de Dieu. Josué leur a demandé de décider s’ils allaient ou non servir Dieu, mais il n’a pas attendu un vote avant de prendre son propre engagement. Il leur a dit que lui et sa famille serviraient le Seigneur indépendamment de la décision du peuple (Josué 24:15). C’était un leadership efficace ayant pour fondement une solide conviction. Si la nation choisissait de servir un autre dieu, Josué ne serait plus leur chef, car il n’accepterait point de compromettre sa fidélité envers Dieu. Son courage et sa conviction avaient influencé la nation à faire le bon choix.

Une quatrième priorité est l’église locale. Celle-ci représente le corps de Christ et la plénitude de Dieu dans le monde (Éphésiens 1:23). Dieu équipe l’Église pour accomplir ses desseins (Éphésiens 4: 11-13), et par le biais de l’Église, Dieu sera éternellement glorifié (Éphésiens 3:21). Par conséquent, le chrétien ne doit pas croire que ses talents et sa vocation ministérielle peuvent fructifier en dehors de l’Église. S’il n’est pas un membre engagé d’une église dont il contribue à l’édification, il n’est pas en train d’accomplir la volonté parfaite de Dieu pour sa vie.

Les priorités ci-dessus sont faciles à évoquer, mais plus difficiles à appliquer et à contrebalancer aux exigences de la vie courante. Parfois, nous nous préoccupons des détails de la famille, du ministère et des affaires et nous nous précipitons constamment sans jamais prendre le temps de réfléchir à nos priorités.

Toute activité devrait être le produit d’une réflexion. Si vous êtes trop occupé pour vous arrêter et réfléchir un instant, vous faites probablement les choses de manière inadéquate. Vous ne travaillez probablement pas dans le cadre de vos priorités.

► Pourquoi est-il pratiquement difficile de se concentrer constamment sur les véritables priorités?

Le principe de Pareto doit son nom à l’économiste italien Vilfrido Pareto. Ce dernier a remarqué que 80% des terres cultivables étaient détenues par 20% de la population et 80% des pois produits dans son jardin provenaient de 20% des gousses. Il a ensuite remarqué que ce couple de pourcentages pouvait être appliqué à beaucoup d’autres domaines. D’autres penseurs ont appliqué ce principe au leadership, à la gestion du temps et aux affaires.

• 20% des vendeurs d’une entreprise réalisent 80% des ventes.
• 20% des clients font 80% des achats.
• 20% des clients sont à l’origine des 80% des plaintes.
• 20% des patients consomment 80% des ressources médicales.
• 20% des étudiants s’approprient de 80% du temps des professeurs.
• 20% des membres de l’église donnent 80% du soutien financier.

L’inverse de chacun des énoncés ci-dessus pourrait être indiqué pour montrer les pourcentages correspondants. Par exemple, 80% des vendeurs d’une entreprise réalisent 20% des ventes. 80% des membres de l’église n’accomplissent que 20% du travail ministériel de l’église.

Pour la plupart des gens, 20% des efforts qu’ils fournissent produisent 80% de leur succès. Ces gens doivent mieux canaliser leurs efforts en consacrant plus de temps aux activités les plus rentables et moins de temps à celles qui ne le sont pas.

Le moniteur doit avoir recours à une illustration visuelle pour s’assurer que ce principe est bien compris. Il dessinera sur du papier un grand carré et le divisera suivant les proportions 20% et 80%. Il fera le même dessein sur une autre feuille de papier. Puis, il illustrera le concept en pointant d’une feuille à l’autre et en disant : 80% des membres (pointant la plus grande section) d’une église accomplissent 20% (pointant la plus petite section sur l’autre page) de l’œuvre ministérielle. 20% des employés (pointant la plus petite section sur la première feuille) réalisent 80% (pointant la plus grande section sur la deuxième feuille) du travail nécessaire.

Un leader trop occupé doit nécessairement éliminer certaines de ses activités. Quelle activité pouvez-vous éliminer sans enregistrer un déficit dans les résultats?

La plupart des pasteurs consacrent 20% de leur temps aux 80% des gens, et 80% de leur temps est destiné au 20% restant. La question qui se pose à l’évidence est la suivante : Se concentrent-ils sur les bonnes personnes? Généralement, les pasteurs accordent aux personnes les plus en difficulté le maximum de leur temps. Celles qui ont le plus de potentiel en reçoivent le moins, parce qu’elles se portent déjà bien. Mais les pasteurs doivent investir du temps dans les personnes qui sont les plus productifs.

► Utilisez de nouveau les feuilles de papiers sur lesquelles sont dessinés les carrés. Montrez que 80% de vos activités produisent 20% des résultats, et 20% de vos activités entraînent 80% des résultats. Faites un inventaire de vos responsabilités et de vos obligations. Laquelle de vos activités produisent de maigres résultats? Sur quelles activités devriez-vous vous concentrer davantage?

Étant toujours occupés, beaucoup de gens ont l’impression qu’ils ne pourront jamais terminer tous leurs projets. Ils s’acharnent à réaliser simultanément tous les projets qu’ils jugent nécessaires pour ne pas décevoir les autres acteurs impliqués. Malheureusement, ils n’arrivent pas à tout finaliser. Ces individus se sentent souvent exténués et stressés. De plus, ils ne disposent pas assez de temps pour planifier, se former et se développer, étant toujours en mode de gestion d’une situation urgente.

Toutefois, il est absolument nécessaire de gérer de manière équilibrée les dossiers urgents et les dossiers importants.

Les activités d’une personne peuvent être classées en quatre catégories.[1]

Les tâches urgentes et importantes attirent l’attention immédiate du pasteur. Cette catégorie de tâches comprend la préparation d’un sermon, l’assistance d’un malade ou la collecte d’argent pour les besoins immédiats.

Les tâches urgentes et moins importantes sont habituellement des projets personnels ne nécessitant pas une considération sérieuse. Elles peuvent être des activités commerciales peu rentables, ou d’autres activités exigeant davantage de temps que les activités prioritaires. Ces activités peuvent être urgentes en raison d’une échéance à respecter, mais pas nécessairement importantes à cause des maigres résultats auxquels elles aboutiront.

Les activités non urgentes et non importantes ne répondent à aucun besoin fondamental. On n’y perd rien si elles ne sont pas réalisées. Parfois, ce sont des programmes infructueux et totalement inutiles.

Les activités non urgentes mais importantes sont souvent négligées, car elles sont impossibles à réaliser dans l’immédiat. Mais ce sont des activités très prometteuses sur le long terme comme : les études universitaires, les diverses formes de formation, la construction des bâtiments et la production de documents écrits. Puisqu’il est impossible de mener à terme ces activités dans l’immédiat pour en tirer rapidement des bénéfices, on a tendance à les négliger au profit des tâches plus urgentes. Un leader doit s’assurer que le temps et les ressources sont investis dans des activités qui auront de la valeur ajoutée à l’avenir. Dans la mesure du possible, cet investissement devrait se produire au jour le jour.

Les actions en faveur d’une institution peuvent être divisées en deux catégories. Les actions «A» orientent l’organisation vers de nouveaux pôles de développements, d’opportunités et de croissance, tandis que les actions «B» maintiennent les opérations actuelles. Le dirigeant qui ne pose pas intentionnellement des actions «A», aura tendance à consacrer tout son temps et son attention aux actions «B». Chaque personne dans un rôle de leadership peut appliquer ce principe.

Selon un vieil adage: «Seules les roues grinçantes obtiennent de la graisse.» Ce proverbe se réfère à la tendance humaine à cibler les problèmes les plus embêtantes. Certains leaders se spécialisent dans la gestion des problèmes présents sans investir dans l’avenir, prétendant qu’ils n’ont pas le temps de se former ou de former d’autres ouvriers. Ces leaders ne travaillent pas pour le progrès.

Les institutions qui réussissent sur le long terme sont généralement celles qui investissent du temps et des ressources dans la recherche, le développement et la formation. Une institution qui n’applique pas ce principe perdra son efficacité à mesure que les situations évoluent.

► Que chaque étudiant dresse une liste de toutes les activités qu’il réalise dans le cadre de ses responsabilités, puis, comme le graphique de la page précédente, qu’il dessine quatre carrés afin d’y noter les activités figurant sur la liste. Puis le moniteur demandera à la classe : Identifiez les activités importantes mais non urgentes que vous avez négligées ? Perdez-vous du temps avec celles qui ne sont ni importantes et ni urgentes?

[1] Ce concept est de Stephen Covey, dans 7 Habits of Highly Effective People, mais il est expliqué différemment dans ce cours.

Il est de la responsable du leader de s’assurer de la finalisation du travail, sans avoir besoin d’accomplir lui-même ce travail. Ceci est possible lorsqu’il délègue des responsabilités à d’autres personnes. Mais c’est toujours sa responsabilité de s’assurer que le travail est bien fait. Il doit continuellement organiser des séances de formation pour les membres et les futurs membres de l’équipe afin qu’ils puissent accomplir le maximum à l’avenir.

On ne délègue pas une tâche selon son degré d’importance. On la délègue en raison du fait que l’institution a quelqu’un d’autre que le leader qui puisse s’en charger.

Certaines tâches ne peuvent être déléguées. Elles relèvent exclusivement du domaine d’intervention du leader principal. Le leader reste le meilleur représentant et porte-parole d’une institution. Il est aussi celui qui réfléchit pour l’avenir de l’institution. Il doit être à même de prévoir les opportunités, les dangers et les changements à venir mieux que quiconque.

Il peut y avoir des tâches spécifiques pour lesquelles le leader a des compétences spéciales; par conséquent, il ne doit pas déléguer ces genres de tâches. Mais le leader doit veiller à ne pas conserver pour soi les tâches qui peuvent être déléguées. Certains dirigeants ne sont jamais satisfaits du travail d’autrui. S’ils ne font pas le travail, ce dernier n’est pas jamais parfait.

Certains leaders essaient de tout faire et n’aiment rien déléguer. Quand ils délèguent une tâche, ils ne la lâchent pas vraiment en prenant toutes les décisions y relatives. Ce n’est pas un bon leadership. Un bon leader construit une équipe qui investit de l’énergie et travaille diligemment en fixant des objectifs, en développant des méthodes et en participant aux décisions.

Un bon leader ne délègue pas seulement des tâches, mais aussi l’autorité permettant aux autres de réaliser les tâches déléguées. Si le leader ne cesse de dicter les actions et méthodes à adopter, il n’a donc rien délégué.

En établissant ses priorités, le leader doit se poser quelques questions :

1. « Qui peut m’aider? » S’il y a des gens capables de s’occuper de certaines tâches et qui refusent de le faire, votre leadership est inefficace.
2. « Quelles sont les tâches pour lesquelles je suis indispensable ? » Le leader doit se concentrer sur ces tâches. On peut citer  le développement de l’équipe, l’élaboration d’une vision et la planification à long terme. Le leader ne doit pas à lui seul embrasser ces tâches qui ne peuvent généralement se réaliser sans son apport.

Certaines personnes estiment qu’un leader jouit de nombreux privilèges. Ils pensent aussi que son autorité lui confère le droit d’agir à sa guise. En réalité, le leader sacrifie ses droits pour la réussite du groupe. Le leader ne réussit pas à moins que le groupe réussisse.

En fait, plus un leader gravit les échelons, plus ses droits diminuent et ses responsabilités augmentent. Par exemple, l’ouvrier se trouvant au niveau le plus inférieur d’une entreprise travaille suivant un horaire déterminé, exécute un ensemble de tâches définies et est à l’abri des critiques ne concernant pas erreurs ne relevant pas de sa responsabilité.

Or, ceux qui occupent des postes élevés au sein d’une institution travaillent suivant un horaire éreintant, doivent surmonter toutes sortes d’obstacles et sont responsables de fournir au personnel le matériel nécessaire. Ils peuvent avoir à renoncer à de nombreux privilèges personnels. Parfois, ils ont bien envie de se reposer ou se divertir, mais ils doivent se sacrifier pour accomplir une mission essentielle à l’institution. Par ailleurs, de nombreux leaders sont sollicités à longueur de journée ou de la nuit pour régler toutes sortes de problèmes.

À mesure que les responsabilités d’un individu augmentent, son pouvoir décisionnel s’intensifie. Mais il doit renoncer à ses privilèges personnels. Ce processus a été illustré au moyen de pyramides. Celui qui se trouve au bas de la pyramide dispose d’une petite quantité de responsabilité avec beaucoup de droits, parce qu’il peut contrôler l’étendue de son engagement. Mais au fur et à mesure que sa responsabilité augmente, ses droits personnels diminuent.

Considérez la vie d’un athlète. Un athlète très réussi peut profiter de la renommée et de la richesse certes, mais il se soumet à un régime alimentaire strict, s’exerce beaucoup et pratique quotidiennement son habileté pendant des heures. La vie d’un grand musicien n’en est pas différend.

Certaines carrières professionnelles comme la médecine ou maitre de conférences à l’université exigent des années d’études. L’aspirant à de telles carrières ne peut se disposer de son temps et de son argent comme monsieur tout le monde. Il ne peut non plus participer à certains événements divertissants. Il doit parfois se priver de la satisfaction des nécessités de base afin d’atteindre son objectif.

Un leader potentiel doit investir dans son avenir dès à présent. Cette phase de développement est celle des plus grands sacrifices. Choisissez de développer et d’investir dans votre avenir. Priorisez la formation, la pratique du ministère et la communion fraternelle avec d’autres leaders.

Vos responsabilités actuelles peuvent avoir l’air insignifiantes, mais elles développent votre capacité à travailler en équipe et vous donnent la possibilité de bâtir une réputation fiable.

► Que la classe commente les paragraphes suivants. Quel est le sens de ces citations? Comment peut-on les appliquer?

« Il faut sacrifier les discours au profit des actions concrètes, la tranquillité au profit de la qualité, le gain financier au profit d’un futur certain, le plaisir immédiat au profit de la croissance personnelle, l’exploration au profit de la concentration, et le convenable au profit de l’excellence. »[1]

Pratiquez vos priorités à dessein. « Avant que quelque chose ne devienne une habitude, elle doit être pratiquée comme une discipline. »[2]

L’Apôtre Paul a décrit l’engagement des athlètes. Ces derniers se sacrifient parce qu’ils sont très motivés pour réussir (1 Corinthiens 9: 25-27). Alors que les athlètes agissent de la sorte en vue d’obtenir une récompense terrestre et temporaire, Paul nous encourage à les imiter en prévision de notre récompense éternelle. Notre motivation est différente de la leur, mais elle ne devrait pas en être moindre.

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour changer leurs objectifs ou leurs actions en raison de cette leçon.

[1] Paraphrase de John Maxwell, The 15 Invaluable Laws of Growth, Chapter 11.

[2] Blanchard, The Servant Leader, 85.

(1) Les priorités définissent vos objectifs et la façon dont vous choisissez de les atteindre.

(2) Les priorités vous permettent de reconnaître les opportunités et d’en faire le tri.

(3) Vous ne trouverez la satisfaction totale que dans la volonté de Dieu.

(4) Un bon leader ne délègue pas seulement des tâches, mais aussi l’autorité.

(5). Plus le leader gravit les échelons, plus ses droits diminuent et ses responsabilités augmentent.

Activité A : En un paragraphe résumez un concept vital étudié dans cette leçon. Expliquez l’importance de concept. Quels en sont les avantages ? Quels en sont aussi les désavantages si ce concept est négligé?

Activité B : Expliquez comment vous allez mettre en pratique les principes étudiés. Comment cette leçon modifie-t-elle votre objectif ? Qu’allez-vous faire pour modifier vos actions en conséquence?

Activité C: Avant la prochaine session, lisez 1 Samuel 13-15. Quels étaient les problèmes liés au leadership de Saul?