Lesson 15: Respuesta de rendimiento

Durante cualquier competencia deportiva profesional, se exhibe un marcador grande donde todos pueden verlo. A los espectadores les gusta saber cómo va un equipo, pero el marcador es aún más importante para el entrenador y los miembros del equipo.

► ¿Por qué es importante que el entrenador y los jugadores conozcan el marcador durante el partido?

El marcador es necesario para entender cómo va el juego, evaluar la eficacia de una estrategia, tomar decisiones, ajustar y ganar.[1]

Un líder debe ser capaz de explicar el “marcador” de la organización a las personas que dirige y a las que tienen autoridad sobre él.

En muchas organizaciones no se establece ningún sistema para evaluar la actuación del líder. Todo el mundo tiene una opinión basada en su idea de lo que debería hacer el líder. El líder debe ser capaz de evaluar su propio rendimiento y explicarlo, especialmente a quienes le imponen requisitos.

El líder también debe ser capaz de evaluar y corregir el rendimiento de las personas que dirige. Lo hace de manera que no los desanime ni reduzca su influencia con ellos.

► ¿Qué ocurre si un líder corrige a su gente sin preocuparse por sus sentimientos?

Una organización suele tener un consejo administrativo que es la máxima autoridad de la organización. A veces se les llama junta directiva. El ejecutivo de la organización puede o no ser el presidente del consejo. El máximo dirigente de la organización (el ejecutivo) es responsable ante el consejo.

La junta directiva tiene la autoridad final para resolver los conflictos en la institución que no sean solucionados por la administración. Es importante que la junta, el ejecutivo y su personal compartan una comprensión común de la visión general y la definición del éxito para la organización. Algunas organizaciones han tenido problemas porque el líder y su equipo desarrollaron una visión para la organización diferente a la visión de la junta.

El ejecutivo supervisa a los demás miembros del personal de la organización, y por lo general el personal no debe recibir instrucciones directamente de la junta. El ejecutivo es responsable de ayudar al personal a tener éxito. Debe darse cuenta de que cuando informa a la junta que miembros del personal han fallado o cometido errores, está informando que él no logró liderar adecuadamente.

La junta establece políticas generales y objetivos para la organización. El ejecutivo dirige las operaciones de la organización y toma decisiones sobre cómo cumplir con los objetivos generales de la junta.

¿Qué decisiones puede tomar el ejecutivo sin consultar a la junta? Eso depende de la relación entre el ejecutivo y la junta. Si un líder ha desempeñado bien su cargo durante mucho tiempo, la junta confía en él para tomar muchas decisiones. Si toma decisiones que tienen malos resultados, la junta se preocupa y desea involucrarse en más decisiones.

Cuando un ejecutivo toma buenas decisiones que producen buenos resultados, la confianza de la junta en él aumenta. También puede incrementar esa confianza siendo siempre completamente honesto sobre las situaciones, manteniéndolos informados para que no se sorprendan con problemas, y tomándose el tiempo para escucharlos y comprenderlos.

► ¿Por qué es importante que el líder máximo de una organización rinda cuentas a una junta?

Un mal ejemplo...

Uzías fue un rey fuerte que hizo próspera a la nación, expandió su territorio, desarrolló el ejército y avanzó en los métodos agrícolas. Gobernó durante 52 años.

Cuando gobernó durante 40 años, su influencia era enorme. La mayoría de los pueblos que gobernaba nunca habían tenido otro rey. Sus decisiones habían dado buenos resultados. Empezó a sentir que no necesitaba escuchar a nadie.

Uzías comenzó a verse a sí mismo como la autoridad absoluta. Como el rey era de la tribu de Judá y los sacerdotes eran de la tribu de Leví, la misma persona no podía ser a la vez rey y sacerdote. Sin embargo, Uzías decidió tomar la autoridad sobre el culto del templo y dirigirlo (2 Crónicas 26:16-21). Dios había dado reglas para que el rey no pudiera ser sacerdote porque en muchas naciones, el rey era adorado como un dios.

Uzías fue afectado por la lepra y vivió los últimos 11 años de su vida en una casa separada, gobernando sólo a través de representantes. Muchos grandes líderes de larga duración han terminado tristemente por actitudes y acciones arrogantes en los últimos años de su vida.

¿Cómo puede saber una persona que su trabajo está a la altura de las expectativas de aquellos a los que informa? Necesita que le den una evaluación de su trabajo.

[1]Las evaluaciones pueden ser formales y detalladas, o pueden ser casuales y sencillas. La forma más eficaz y útil de evaluación es cuando un líder dice brevemente a alguien lo que está haciendo bien y lo que debería mejorar. Esta evaluación no es exhaustiva; no abarca todos los aspectos del rendimiento de la persona. En cambio, el líder elogia ciertas cualidades y corrige los fallos.

La mayoría de las personas se miran en un espejo cada día para ver cómo mejorar su aspecto. Sin un espejo, ¿sabrías qué aspecto tienes? Decidirías si eres atractivo o no por las respuestas de otras personas. La respuesta de las personas es como un espejo para nuestro trabajo.

“Creo firmemente que dar retroalimentación es la estrategia más rentable para mejorar el rendimiento e infundir satisfacción. Se puede hacer rápidamente, no cuesta nada y puede hacer que la gente cambie de opinión rápidamente.[2]“

La gente desea la aprobación. Es una necesidad humana básica. Las personas están motivadas por la esperanza de ser aprobadas por los demás. Si una persona se ve privada de una respuesta de rendimiento, su motivación tiende a disminuir.

► ¿Qué ocurre si un trabajador no recibe nunca respuesta a su trabajo?

Para poder dar una respuesta de rendimiento a los demás, el líder debe verse primero a sí mismo con humildad. Si cree que no tiene defectos, será intolerante con los defectos de los demás.

El líder debe evaluarse a sí mismo y desarrollarse y mejorar con humildad. Debe ser consciente de sus propios errores. De lo contrario, no podrá corregir a los demás.

Un líder quiere que las personas le rindan cuentas de su trabajo, pero debe tener en cuenta a quién debe rendir cuentas. Aunque sea el líder más importante de la organización, debe rendir cuentas a alguien: quizá a una junta directiva, a los colaboradores de la organización y a las personas a las que sirve. Debe comprender su propia responsabilidad, para poder exigir la responsabilidad adecuada a las personas que dirige.

Un líder también tiene que rendir cuentas a las personas que trabajan para él, porque es responsable de proporcionarles las condiciones que necesitan para tener éxito. Algunos líderes no recuerdan esta responsabilidad bidireccional. Un líder tiene que admitir sus errores y darse cuenta de cuándo no dio a su gente lo que necesitaba.

El rey Nabucodonosor fue un gran líder que se enorgulleció de sus logros y se exaltó a sí mismo en lugar de adorar a Dios. Dios lo convirtió en algo parecido a un animal durante siete años para que pudiera darse cuenta de que estaba sujeto al poder de Dios (Daniel 4:28-37).

Durante esos siete años, Nabucodonosor se arrastró por un campo y comió plantas. No podía funcionar como rey, pero no fue removido de su posición. Estaba en una cultura oriental donde la posición no depende de la capacidad.

Muchos siglos después, otro rey, Herodes Agripa, viajó para hablar con la gente de una región que dependía de él económicamente. Como querían ganarse su favor, lo alabaron diciendo: “¡Voz de un dios, y no de un hombre es esta!”. Cuando Herodes escuchó esa alabanza, la aceptó en lugar de recordarse a sí mismo que era humano y que la alabanza no era sincera. Quería sentir que realmente era un dios. Dios lo hirió de inmediato con una enfermedad, y murió a causa de parásitos internos (Hechos 12:20-23). La ironía de este evento fue evidente para todos – el hombre que fue alabado como un dios pronto murió de una forma dolorosa y repulsiva.

Afirmar el trabajo de una persona puede hacerse de muchas maneras. Dejar que una persona haga su trabajo sin interferencias es una forma de mostrar confianza. Si le dices constantemente lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, demuestras que no confías en que haga bien el trabajo.

El estímulo positivo es mucho más eficaz que la crítica. La mayoría de la gente se desanima con las críticas. La mayoría de las personas se ponen a la defensiva cuando son criticadas. En lugar de intentar corregir su comportamiento, tratan de justificarlo.

Algunos escritores sobre liderazgo creen que incluso si una persona hace la mayoría de las cosas mal y unas pocas bien, la mejor manera de desarrollarla es afirmar lo que hace bien y no decir casi nada sobre lo que hace mal. Su actuación no tiene que ser perfecta para merecer un elogio. Cualquier acción que demuestre un buen esfuerzo y cualquier movimiento en la dirección correcta puede ser elogiado. El resultado es que hará más acciones correctas y menos acciones incorrectas.

Muchos líderes cometen el terrible error de fijarse sólo en las cosas que la gente hace mal. No se fijan en las cosas buenas porque sólo se fijan en los problemas. El seguidor piensa que sus logros no se ven porque no se mencionan.

El apóstol Pablo escribió a los creyentes de Corinto para corregir muchos errores, especialmente en su uso de los dones espirituales. Pero fíjate en cómo empezó su carta (1 Corintios 1:4-7). Los felicitó por tener muchos dones espirituales. Ahora imagínese si primero los hubiera regañado por la forma en que usaban los dones espirituales sin dar este cumplido. Ellos habrían reaccionado: “¿No ve que tenemos muchos dones espirituales? ¿No aprecia lo fuertes que somos con los dones espirituales?”. Pablo afirmó su fuerza antes de hablar de sus faltas.

► Mira las cartas a las siete iglesias de Asia en Apocalipsis 2-3. ¿Cómo comienza cada carta?

Las formas de felicitación pueden clasificarse en varios pares de categorías.[1] Según Blanchard y Bowles, todas estas formas son buenas, pero la segunda forma de cada par es la más eficaz.

1. Programada o espontánea. Un ejemplo de felicitación programada sería un certificado. La felicitación espontánea sería una recompensa o un cumplido inesperado.

2. Grupal o individual. Un equipo recibe honores por su éxito. Un individuo puede ser elogiado o recompensado por su contribución específica.

3. General o específica. Un ejemplo de felicitación general es cuando se honra a una persona por el tiempo que ha trabajado. Una felicitación específica podría hacerse cuando una persona hace algo especial por un cliente.

4. Tradicional o única. Una bonificación salarial, un certificado o una placa son formas de una felicitación tradicional en algunos lugares. Un regalo que responda a una necesidad o interés personal de alguien sería único.

Si una persona no ha tenido un buen rendimiento, pero tiene el deseo de hacerlo bien, tal vez no pueda felicitarla sinceramente, pero puede animarla. Muestre su aprecio por el compromiso de la persona y confíe en que puede hacerlo bien en el futuro.

► ¿Qué formas de respuesta de actuación le gustaría recibir? ¿Qué formas ha utilizado para otros?

José fue vendido como esclavo por sus hermanos. Más tarde pasó años en prisión por una falsa acusación.

José se negó a dejarse vencer por la amargura. En su lugar, eligió ayudar. Se convirtió en un líder sirviendo. Administró la propiedad del hombre al que servía (Génesis 39:4). Más tarde, se convirtió en administrador de la prisión.

Dios cambió la situación de José y lo puso en una posición elevada en Egipto. Cuando los hermanos de José vinieron, José los perdonó, dándose cuenta de que Dios estaba en control de su vida (Génesis 50:20). Dios usó a José para salvar a Egipto, a otras naciones y a su familia de morir de hambre.

Muchos líderes potenciales se desaniman y se amargan por la injusticia que se comete con ellos. Sienten que su ascenso es imposible por culpa de personas que les niegan la oportunidad. José sabía que Dios tenía el control de su vida.

Recuerde siempre que la mayoría de las personas reaccionan defensivamente a las críticas. Sienten que las críticas les hacen perder valor personal. Cuando se les critica, inmediatamente quieren justificarse.

Hay un viejo dicho: “Cuando la única herramienta que tienes es un martillo, quieres ver cada problema como un clavo”. Algunos líderes utilizan la crítica como un martillo, y tratan de corregir cada problema “martilleando” a alguien.

Un líder debe desarrollar una relación de confianza con su gente para que sepan que quiere ayudarles. Antes de cualquier crítica y durante la misma, el líder debe mostrar aprecio por las cualidades de la persona. Reconocer el buen trabajo que hace. Expresar su expectativa de que la persona puede hacerlo bien. Afirmar el valor de su relación con la persona.

[1]La persona quiere entender lo que usted verdaderamente siente por ella. Cuando usted le corrige, él está atento a las indicaciones. Lo que cree que sientes por él afectará a los resultados de la corrección más que la información que discutas.

En la medida de lo posible, describe los efectos de la acción incorrecta sin culpar. Como líder, asume personalmente toda la culpa que sea posible. Expresa tu confianza continua y buenas expectativas hacia la persona que estás corrigiendo.

► Da un ejemplo de cómo podrías corregir a alguien siguiendo las instrucciones anteriores.

En una conversación para corregir una conducta equivocada, trata de abordar solo un problema en lugar de enumerar muchos errores. Si hablas de muchos problemas con el desempeño de alguien, puede concluir que no tiene valor.

No seas sarcástico. No uses las palabras “nunca” o “siempre” al describir los errores de la persona. No describas repetidamente la conducta incorrecta, excepto en la medida necesaria para que la persona la entienda.

Cuando trates con una persona con problemas (incluyendo a un líder que está por encima de ti), considera estas preguntas:

• ¿Dónde ha estado en la vida?

• ¿Qué siente con respecto a su situación?

• ¿Qué es lo que realmente desea?

Un equipo debe aprender intencionalmente de los errores y fracasos. Analicen un error juntos, no para culpar a alguien, sino para aprender de él. Después, un error no debe usarse para llevar un registro en contra de alguien.

► ¿Cómo esperas cambiar tus metas o acciones a causa de esta lección?

1. El líder debe ser capaz de evaluar y corregir el rendimiento de las personas que dirige.

2. Cuando un ejecutivo toma buenas decisiones que tienen buenos resultados, la confianza de la junta directiva en él aumenta.

3. La gente está motivada por la esperanza de ser aprobada por los demás.

4. El estímulo positivo es mucho más eficaz que la crítica.

5. Un equipo debe aprender a conciencia de los errores y fracasos.

1. Escribe un párrafo que resuma un concepto importante de esta lección. Explica por qué es importante. ¿Qué bien puede hacer? ¿Qué daño puede causar su desconocimiento?

2. Explica cómo vas a aplicar los principios de esta lección a tu propia vida. ¿Cómo cambia esta lección tus objetivos? ¿Cómo piensas cambiar tus acciones?

3. Memoriza las cinco declaraciones resumidas de la lección 15. Prepárate para escribirlas de memoria al comienzo de la siguiente sesión de clase.