Os treinadores de equipes esportivas entendem que talento não é o suficiente. A equipe deve estar motivada para fazer o seu melhor. É uma parte importante do trabalho de um treinador conversar com sua equipe e inspirá-los a fazerem o seu melhor. Os espectadores torcem pela equipe, porque o encorajamento ajuda os jogadores a jogarem melhor. Se um membro do time simplesmente aprende as habilidades e faz seu trabalho para ser pago, isso não será o suficiente para alcançar a vitória.

Este princípio se aplica não apenas para os esportes, mas para todas as organizações. O sucesso de uma organização depende do comprometimento das pessoas envolvidas. O verdadeiro compromisso significa que eles empenham suas habilidades e mentes para fazer a organização ter êxito.

Compromisso colocado em ação é “engajamento.” Uma pessoa que é engajada está conectada, envolvida e comprometida.

Abaixo estão algumas pequenas histórias sobre como uma pessoa fez mais do que lhe foi pedido para fazer pela organização. Depois de cada história tem uma pergunta “Por quê?” para que o grupo possa discutir as possíveis razões que essa pessoa da história tenha feito o que fez.

Jorge trabalhou para uma empresa que vendia madeira de uma grande madeireira. Seu trabalho era o de ajudar os clientes a carregarem seus caminhões. Ele notou uma pilha de tábuas que haviam caído na madeireira. Depois de ajudar um cliente, ele foi e organizou a pilha de tábuas, sem mesmo ter sido mandado pelo seu chefe para fazer isto. Por que Jorge fez isso?

Michael jogou basquete para uma equipe profissional. Durante um jogo, ele começou a tentar arremessar na cesta, porém não estava em uma boa posição. Ele rapidamente passou a bola para um outro jogador que estava em uma posição melhor para marcar o ponto. Por que Michael não tentou marcar o ponto sozinho?

Pedro trabalhou em um posto de gasolina, colocando combustível no carro dos clientes. Quando havia muitos clientes, Pedro literalmente corria até o próximo cliente para ganhar tempo. Por que Pedro corria?

No domingo, Haroldo notou que o telhado da igreja foi danificado pela queda de uma árvore. Na segunda-feira, Haroldo trouxe materiais e veio com suas ferramentas para concertar o telhado. Haroldo não é o dono do prédio da igreja e não é pago para fazer este trabalho. Por que Haroldo arrumou o telhado?

Elaine trabalhou em um mercado como caixa. Uma tarde quando ia fazer o seu intervalo, ela viu que o óleo de cozinha havia sido derramado no chão. Ao invés de tirar o seu intervalo, ela limpou o óleo do chão. Por que Elaine desistiu do seu intervalo para limpar o chão?

Carlos era diácono da igreja e professor da escola dominical. No domingo pela manhã ele chegou na igreja mais cedo e percebeu que o banheiro não havia sido limpo. Ele limpou o banheiro antes do restante da congregação chegar. Por que Carlos limpou o banheiro?

Se apenas o dono do negócio se importar com seu êxito, o negócio não irá bem. Se apenas o pastor da igreja deseja que a igreja tenha êxito, a igreja irá falhar. Se apenas o treinador quer que o time vença, o time irá perder.

Quando uma pessoa está engajada, significa que ela vai fazer o seu melhor, não apenas o que lhe é requisitado. Ela vai usar suas habilidades e ideias para a organização. Ela não está limitada as horas de trabalho ou a tarefas específicas. Não apenas suas mãos, mas sua cabeça e coração estão envolvidos.

► O que você acha que significa a seguinte declaração?

Quando o coração, a cabeça, as mãos e os hábitos estão alinhados, resultarão em níveis extraordinários de lealdade, confiança e produtividade.[1]

Algumas vezes, líderes presumem que as pessoas irão trabalhar bem porque estão debaixo de autoridade ou porque elas estão sendo pagas. O fato é que pessoas trabalham melhor quando elas sentem um comprometimento pessoal com a organização.

Uma organização que depende de voluntários pode fazer muito pouco se as pessoas não estiverem engajadas. As pessoas não irão comprometer seu tempo e recursos a menos que elas compartilhem dos objetivos da organização.

As pessoas da organização não estão todas no mesmo nível de engajamento. Elas podem estar em níveis muito diferentes.

O líder aprecia pessoas que são altamente engajadas e depende delas. Ele pode não entender por que algumas pessoas não estão engajadas. Mas é seu trabalho aumentar o nível de engajamento.

Um líder deve passar boa parte do seu tempo aumentando o nível de engajamento de seus liderados. Esse é um dos trabalhos mais importantes do líder, e ninguém mais pode fazer tão bem quanto ele. O líder pode estar aumentando o nível dos seus liderados ou dificultando-o.

Igrejas tem pessoas com dinheiro que não irão doar. Organizações tem pessoas com tempo, mas que não estão disponíveis. Negócios tem empregados com ideias que não irão compartilhar.

Algumas vezes um pastor busca por alguém fora da igreja para ajudar ou dar suporte financeiro. Porém, eles têm pessoas na igreja que são capazes de ajudar e não ajudam, e pessoas na igreja que são capazes de se doar, mas não o fazem. O problema é a falta de engajamento. As pessoas da igreja não sentem que a igreja é delas. Engajamento é uma demonstração de conexão: as pessoas não vão se engajar a menos que elas se sintam conectadas/identificadas com a organização e com o líder.

Considere o exemplo de uma família. Os membros de uma família ajudam um ao outro de muitas formas sem esperar recompensas específicas pelas coisas que fizeram. Por que elas fazem isto? Porque são parte da família, eles estão conectados.

Se as pessoas em uma organização não estão se doando ou fazendo o que podem, é porque não se sentem conectadas. Se uma pessoa se sente conectada, os objetivos da organização são seus objetivos, as necessidades da organização são suas necessidades e o êxito da organização é o seu êxito.

Líderes algumas vezes não reconhecem a falta de engajamento. Pensam que os seus liderados precisam de treinamento, mas treinamento não é a solução para alguém que não está fazendo o que poderia. O problema é que eles não estão conectados.

• Líderes tem dificuldade em recrutar membros para assumirem responsabilidades.

• Membros não se sentem envolvidos nas decisões.

• Membros vão embora facilmente quando tem problemas.

• Membros criticam a sua própria organização para pessoas de fora.

• Membros não estão preocupados com o êxito da organização.

• Membros distinguem a organização deles mesmos.

Um membro que não se sente conectado, fala sobre a organização como se fosse uma entidade distinta, separada dos seus membros. Ele fala sobre o que a organização deveria fazer. Ele usa o termo eles ao invés do termo nós. [2]

Líderes em uma organização que não está bem conectada colocam distância entre eles mesmos e as pessoas da organização. É difícil para as pessoas os alcançarem, até mesmo para se comunicarem. Os líderes mantêm seus trabalhos em um mistério que as pessoas não conseguem entender. Eles não querem ouvir sugestões ou reclamações.

Quando uma organização está assim, a vontade do líder é a única realidade reconhecida; todos os outros fatores são ignorados enquanto as pessoas sobrevivem escondendo seus erros. As pessoas temem a informação e a verdade quando não se sentem conectados com a liderança.

Pequenas tribos e panelinhas podem se desenvolver numa organização que não está conectada. Panelinhas são formadas por pessoas que protegem elas mesmas das mudanças e da liderança. Quando as pessoas sentem o perigo na organização, elas focam em seus problemas pessoais ao invés dos desafios da organização. Quando lidam com rivalidades, elas não conseguem focar em realizações positivas e altruístas.

Algumas vezes as reuniões da organização mostram que os membros não estão conectados. As pessoas se mantêm longe das reuniões se:

• Pensam que as reuniões não são importantes para as operações.

• Não pensam que sua participação faz diferença.

• Não compartilham os objetivos dos líderes e não querem estar envolvidos.

Algumas organizações perdem pessoas jovens que poderiam se tornar líderes, porque entendem que elas não podem se tornar parte da administração já estabelecida. Os líderes mantêm seus cargos em conexão com pessoas influentes e não dão oportunidades para pessoas que não estão conectadas. Pessoas jovens com habilidades acabam indo para outra organização que dê a eles oportunidades.

Duas igrejas podem usar os mesmos métodos e atividades, mas as pessoas geralmente não deixam uma organização se elas se sentem conectadas.

Isto significa que sua única vantagem competitiva real é o seu relacionamento com as pessoas... A única coisa que os seus concorrentes nunca pode roubar de você é o relacionamento que você tem com as pessoas...[1]

Quando o jovem Roboão se tornou rei, as autoridades o aconselharam a servir as pessoas. “Se você os servir, eles irão servir você” (1 Reis 12:7). Disseram que ele deveria se conectar com as pessoas mostrando que se importava com as necessidades deles. Então as pessoas iriam ver que o reino era para elas, e seriam leais. Elas iriam compartilhar os objetivos, problemas, necessidades e trabalho pelo reino.

Roboão pensou que sua posição era o suficiente e que a sua autoridade demonstrava que não precisava pedir por engajamento. Ele disse que iria reinar sem se preocupar com o povo.

A maioria das pessoas se separaram de Roboão. Elas disseram: “Nós não temos nada com este rei; nós vamos tomar conta de nós mesmos e que ele tome conta de si” (1 Reis 12:16). As pessoas que não se sentem conectadas a uma organização se preocupam com as suas necessidades e não com os objetivos da mesma. Mesmo que elas não vão embora, trabalham apenas para os seus próprios objetivos.

A resposta de Roboão foi tentar usar a sua autoridade. Ele não tentou entender as necessidades do povo. Ele enviou um coletor de impostos, mas isto não funcionou. Ele planejou enviar um exército, mas Deus o impediu. O reino nunca mais foi unido.

Jeroboão foi um rebelde que tentou fazer com que as pessoas fossem desleais a Salomão. Ele não teve êxito e foi ao Egito para evitar ser morto. Depois que Salomão morreu, Jeroboão voltou para Israel para ver se haveria uma oportunidade para tomar o poder. Liderou um grupo de representantes das tribos para falar com o novo rei, Roboão.

Roboão de forma tola disse as pessoas que ele iria tratá-las com severidade, presumindo que elas não teriam escolha a não ser obedecer a ele (1 Reis 12:13-14). As pessoas estavam irritadas, e Jeroboão foi capaz de separar dez tribos. Jeroboão levou as pessoas à idolatria para que elas não voltassem a Jerusalém para adorar (1 Reis 12:26-28).

Nesta situação, quem foi um bom líder? Quem foi um mau líder? Ambos foram maus. Roboão, de forma tola, deu uma oportunidade para um líder manipulador de mau caráter.

Jeroboão estava disposto a fazer qualquer coisa para tomar o poder para si mesmo, incluindo levar as pessoas para longe da adoração a Deus. Muitos líderes ministeriais ainda usam a insatisfação das pessoas para construir sua própria influência; eles frequentemente usam desonestidade, encorajam fofocas, deslealdade e ensinam faltas doutrinas.

A conexão é mais eficiente quando é feita com indivíduos, do que com multidões ou através de atividades. Um líder que quer construir suas conexões pessoais com seus liderados deve começar com o princípio básico da simpatia. Ele deve elogiar as qualidades deles. Deve ter conversas sobre assuntos, além dos relacionados ao trabalho. Ele deve mostrar interesse em suas famílias e situações pessoais. Deve tratá-los com respeito e mostrar que eles têm valor.

Nunca escreva nada para ninguém, mesmo em uma carta pessoal, se você não gostaria que fosse publicado ou citado. Você não sabe quem poderá vê-la. Lembre-se quando estiver falando com as pessoas em uma conversa, que as suas palavras podem ser citadas para os outros. Não diga nada que lhe envergonhasse e que tivesse que explicar aos outros.

Alguns líderes querem impressionar seus liderados para que eles queiram segui-los. Mas, para construir conexões, é mais importante ser impressionado pelos seus liderados, do que você impressionar a eles. Existe um ditado que diz: “Eles não se importam com o quanto você conhece, até que eles saibam o quanto você se importa.”

Muitos líderes são fracos em suas habilidades de escutar, porque pensam que já entenderam a situação, sabem o que deve ser feito e estão prontos para convencer os outros. As pessoas não se envolvem se suas opiniões não têm valor. Ao falhar em escutar e apreciar suas colocações, um líder desvaloriza seus liderados e, por isso, não dão seu melhor.

Algumas pessoas na organização têm sentimentos fortes, falam com raiva ou frustração. Um líder pode acabar cometendo o erro ao tentar dar diretrizes, enquanto estas pessoas simplesmente sentem que precisam expressar seus sentimentos.

Stephen M. R. Covey explica:

• Considerando, de uma forma geral, que uma pessoa esteja se comunicando no auge da emoção, ele ou ela pode ainda não se sentir compreendido (a).

• Normalmente, uma pessoa não vai pedir um conselho a você até que ele ou ela se sinta compreendida. Geralmente, oferecer um conselho muito cedo vai agitar as emoções – ou vai fazer com que ele ou ela ignore o que você está dizendo.[1]

Na próxima vez em que estiver nesta situação, pense nisso: ao invés de tentar mudar o pensamento da pessoa, ouça. Mostre que você compreende afirmando seus sentimentos (“Você se sente frustrado porque...”) mesmo que você não concorde com a opinião dela. Você vai ver que elas começam a se acalmar e, eventualmente, começam a escutar você, porque percebem que você as entende. Não pensam que a sua opinião importa, até que vejam que você as entendeu.

Comece fazendo perguntas, não para manipular, mas para entender e estimular o pensamento. Se a pessoa que poderia ajudar não está ajudando, perguntas vão ajudá-las a se envolver. Se elas compartilham os seus valores, você poderá tê-las para ajudar a cumprir os objetivos. Pergunte:

• “O que você pensa que nós poderíamos fazer melhor?”

• “O que você pensa que nós deveríamos estar tentando fazer?”

• “Como nós podemos fazer um trabalho melhor na _____________?”

Na medida em que eles lhe ajudam com ideias, irão também querer ajudar com o seu trabalho. As pessoas não querem ajudar quando suas ideias não são apreciadas.

Se você pensa que a ideia de uma pessoa é boa, ela vai reconhecer sua apreciação. O líder precisa ter formas de receber reclamações e informações negativas. As pessoas não comunicam, a menos que se sintam seguras. Se elas pensam que serão punidas por discordar, não darão suas opiniões.

O engajamento é fomentado com o costume de fazer reuniões antes de uma grande reunião. Antes de você ter uma reunião com todos para propor uma mudança, fale com as pessoas e grupos pequenos para ter a sua opinião e explicar seu plano. Pergunte a elas o que pensam e escute com atenção. Responda suas objeções para que elas não apareçam na reunião principal. As pessoas na reunião principal não devem ser surpreendidas pelas decisões do líder. Elas devem saber o que esperar.

Os líderes, normalmente, não devem surpreender as pessoas com as suas decisões. Se as pessoas da organização são frequentemente surpreendidas pelo que os líderes fazem, é porque o líder não está compartilhando os valores e nem como planejam abraçar estes valores. A confiança na organização se torna forte quando as pessoas sentem que as decisões não irão ser feitas de repente, sem o conhecimento deles. Elas irão compartilhar a visão se puderem discutir e participar, antes que ela seja compartilhada.

O líder deve dar acesso as pessoas a mesma informação que o motiva. Elas não podem compartilhar seus objetivos, a menos que sejam motivadas pela mesma informação.

► A igreja possui clientes? O conceito de servir clientes se aplica ao ministério?

► Um aluno deve ler 1 Pedro 5:2-4 para o grupo.

Deus deu aos pastores o trabalho de servir as pessoas da igreja. Nós devemos discernir suas necessidades e cuidar delas como um pastor cuida de suas ovelhas.

Como líderes da igreja, nós devemos estudar os princípios de como servir clientes, não pela prioridade de fazer o negócio ter êxito, mas pela prioridade de satisfazer as necessidades das pessoas. Nossa prioridade é cumprir a tarefa que Deus nos deu.

Toda organização, seja de negócios, ministério ou de outro tipo, existe para satisfazer a necessidade das pessoas. Portanto, todas elas precisam de uma visão clara sobre serviço. Alguns princípios funcionam da mesma forma, tanto para negócios, quanto para o ministério.

A visão de serviço e valores deve ser clara para que todos na organização estejam focados no que é importante e irão saber quais comportamentos são esperados.

Grandes empresas entendem que os clientes mais importantes são as suas próprias pessoas: empregados e gerentes. Se os líderes cuidarem dos seus colaboradores e os encorajarem a trazerem suas ideias para o trabalho, eles irão sair do seu próprio caminho para cuidar dos clientes. Clientes leais são o que você tem quando você cria um ambiente motivacional para as suas pessoas.[1]

Muitas pessoas aceitam um serviço de baixa qualidade sem reclamar, porque elas não esperam que o serviço seja melhor. Isto não significa que estão satisfeitas. Se uma opção melhor aparecer, irão rapidamente trocar para esta. Portanto, um líder não pode assumir que tudo está bem apenas porque as pessoas não estão reclamando.

Se as pessoas estão deixando uma igreja ou outra organização por razões triviais ou até mesmo sem uma razão, existe falta de satisfação. Os líderes não devem esperar até ouvirem reclamações.

Excelência consistente exige um programa de treinamento e constante melhoria. Consistência é importante, porque se você cria expectativas altas, mas falha em cumprir estas expectativas, as pessoas ficarão desapontadas.

O serviço começa com uma simples simpatia. Ser simpático com alguém significa tratá-lo como uma pessoa, não apenas como um encontro de negócios. Quando você conversa com eles sobre algo que não é relacionado ao negócio, eles sentem que estão interagindo com você de uma forma amistosa.

Além da simpatia, dê atenção as necessidades das pessoas. Tente ver uma necessidade e ajude de uma forma única, além das rotinas do serviço.

Obviamente, uma organização não pode prover tudo para todos, mas deveria satisfazer certas necessidades de uma forma excepcional.

Considere isto:

• Que tipo de pessoas você quer atrair?
• O que você quer conquistar?
• Que necessidades você deve satisfazer?

Um líder deve imaginar como deveria ser o serviço perfeito, e então desenvolver e corrigir o seu entendimento, conversando com as pessoas que ele serve.

► Considere a sua organização. Que tipo de pessoas você quer atrair? De quem são as necessidades que você deve satisfazer?

► Pense sobre o tipo de pessoa que são servidas pela sua organização. O que eles estão procurando quando vão até você? O que você pode oferecer que está além das expectativas deles?

Permita que alguns alunos compartilhem como eles esperam mudar seus objetivos ou ações por causa dessa lição.

1. As pessoas trabalham melhor quando sentem um comprometimento pessoal com a organização.

2. Um líder deve investir tempo aumentando o nível de engajamento de seus liderados.

3. Se uma pessoa da organização não está se doando e fazendo o que pode, é porque não estão se sentindo conectadas.

4. O líder deve ter formas para receber reclamações e informações negativas.

5. No geral, líderes não devem surpreender seus liderados com suas decisões.

1. Escreva um parágrafo resumindo um conceito transformador dessa lição. Explique por que é importante. Quais são os benefícios? Quais são os perigos que poderiam resultar em não saber sobre isso?

2. Explique como você irá aplicar os princípios dessa lição em sua própria vida. Como essa lição pode mudar os seus objetivos? Como você planeja mudar suas ações?

3. Memorize as cinco afirmações resumidas da Lição 9. Esteja preparado para escrevê-las de memória para o começo da próxima aula.

4. Antes da próxima aula, leia 1 Coríntios 12.