Muchas organizaciones, incluidas las iglesias, nunca han pasado por un proceso de reflexión sobre su propósito porque parece que su propósito es obvio. Como asumen su propósito, parece obvio que deben realizar ciertas actividades. Sus objetivos son simplemente tener éxito en esas actividades.

Los directivos intentan que el trabajo se haga bien, pero los líderes deben pensar en el trabajo que hay que hacer. Es importante hacer las cosas bien, pero primero debemos hacer las cosas correctas. Un pastor no debe ser sólo un gerente, sino un líder.

Hay un proceso de desarrollo que es importante para toda organización, ya sea un ministerio, una empresa o cualquier otro tipo de organización.

Una iglesia puede asumir que existe para tener buenos servicios de adoración, cuidar de sus miembros y evangelizar a la comunidad. Pero muchas iglesias nunca hacen planes para hacer que esas cosas sucedan a propósito.

Una organización debe pasar por un proceso de desarrollo que incluye mucho autoexamen.

¿Qué es lo más importante para nosotros?
¿Por qué existe esta organización?
¿Qué significaría para nosotros tener éxito?
¿Cuáles son algunos de los éxitos específicos que podemos planear alcanzar?
¿Qué podemos hacer ahora para alcanzar nuestros objetivos?

Estas preguntas corresponden a las cinco primeras etapas del desarrollo organizativo. El proceso de desarrollo organizativo tiene estas etapas:

Valores
Propósito
Visión
Objetivos
Estrategia
Acción
Logros

Las etapas no están completamente separadas. Por ejemplo, es probable que una organización ya esté planificando la estrategia y tomando medidas incluso mientras descubre sus valores. Varios programas y departamentos de una organización pueden estar trabajando en diferentes etapas de este proceso.

El orden es importante porque cada etapa afecta a las siguientes. Los cambios en cualquier etapa provocarán cambios en las siguientes. Por ejemplo, si una organización cambia la comprensión de su propósito, cambiará sus objetivos y su definición de logro.

El proceso no se produce una sola vez. Los valores y los propósitos no deben cambiar después de haberlos entendido bien, pero todo lo demás sí. Tanto si se logran los objetivos como si no, hay que establecer nuevos objetivos. Tras el logro o el fracaso, la organización debe volver a examinar sus valores y su propósito, aclarar su visión, establecer nuevos objetivos, planificar una nueva estrategia, etc.

► ¿Por qué muchas organizaciones nunca explican su propósito?

"El uso de los medios no debe disminuir nuestra fe en Dios, y nuestra fe en Dios no debe impedir que utilicemos cualquier medio que nos haya dado para la realización de sus propios propósitos".
- J. Hudson Taylor

Etapa 1: Descubrir los valores

Valores son un término que designa las cosas que consideramos más importantes. Los individuos tienen valores; los grupos están formados por personas que comparten valores. Una organización tiene valores. Existe para servir a esos valores.

Para un cristiano, ya sea en los negocios o en el ministerio, agradar a Dios es el valor supremo. Los valores de una organización diseñada para agradar a Dios (y no debería haber otro tipo) tomarán en serio la verdad bíblica, la iglesia y el evangelio.

Incluso las organizaciones que no se declaran cristianas suelen basarse en algunos buenos valores, porque existen para satisfacer las necesidades humanas. Una organización empresarial enumeró sus valores de esta manera: integridad en todas las cosas, atención de calidad, relaciones y aprendizaje.

Para cualquier empresa, un valor importante es obtener ganacias, porque la empresa no puede cumplir su objetivo sin ganancias. Sin embargo, incluso para una empresa, la ganancia no es el valor más importante.

Otra gran empresa enumeró estos valores: seguridad, servicio, diversión y éxito. El éxito significaría ganacias para la empresa, pero no se conseguiría sin los otros valores. Los otros valores aumentan la posibilidad de obtener ganancias, porque la gente no quiere ser cliente de una empresa que no satisface una necesidad suya.

Es posible que una organización se base en valores que no son buenos, como el poder ilimitado de una determinada persona o el odio a algún grupo de personas. Una organización así rara vez es fuerte durante mucho tiempo y siempre es destructiva.

Los valores explican cómo deben comportarse las personas de la organización mientras trabajan por los objetivos. No basta con alcanzar los objetivos. Una persona tiene que estar satisfecha con la forma en que ha llegado a ellos. Por ejemplo, una persona no debe estar satisfecha por haber ganado un partido si lo ha hecho con trampas. Una persona que quiere disfrutar de una victoria real no hace trampas, porque se engañaría a sí misma de una victoria real.

► Piensa en un objetivo que tengas. ¿Por qué es importante estar satisfecho por la forma en que has alcanzado tu objetivo?

Los valores se enumeran por orden de prioridad. Por ejemplo, una empresa puso la integridad en primer lugar porque la integridad nunca debe sacrificarse para obtener otro valor. Otra empresa antepuso la seguridad al servicio, porque la seguridad de las personas es más importante que su comodidad.

El orden de los valores es importante. Por ejemplo: si una empresa valora las ganacias y también valora la honestidad, ¿qué hará un empleado cuando haya una oportunidad de obtener beneficios siendo deshonesto? ¿Qué hará cuando la honestidad pueda costar ganancias? Si la honestidad está antes que la ganancia en la lista de valores, sabe qué hacer. Una organización está formada por la forma en que aborda los conflictos entre valores. El valor supremo de una iglesia es honrar a Dios, y no se debe alcanzar ningún objetivo que no honre a Dios.

Una organización debe encontrar sus valores mediante una autoevaluación. Ya está siguiendo valores, y éstos deben ser descubiertos.

Una organización no puede limitarse a profesar valores. Algunas organizaciones proclaman valores que realmente no siguen, y sus empleados y clientes saben que la declaración de valores no significa nada.

La lista de valores fundamentales debe ser corta, sencilla, conocida por todos y aplicada en todas las situaciones. La lista de valores debe ser corta (quizá 4-5), porque la gente no puede enfocarse en muchos.

Los valores no se eligen porque crean buenos resultados. Si los valores se eligen por esa razón, se cambiarán para obtener mejores resultados. Los valores no se eligen porque funcionen bien, sino porque realmente son los más importantes.

A veces, una organización se pone en marcha y tiene éxito con un determinado producto o idea. La gente de la organización puede pensar que la organización existe para ofrecer ese producto o seguir esa idea. Sin embargo, ese producto o idea no siempre cumple con los valores de la organización. Es mejor que la organización establezca sus valores y luego esté preparada para hacer lo que cumpla con esos valores.

Una organización misionera ayudaba a muchas iglesias con apoyo financiero mensual. La mayor parte del presupuesto se destinaba al apoyo rutinario. Sin embargo, los líderes comenzaron a darse cuenta de que su valor más importante era el desarrollo de iglesias dirigidas y apoyadas localmente. Su apoyo rutinario a las iglesias obstaculizaba la consecución de su objetivo. Empezaron a cambiar su estrategia y sus acciones para ajustarse a su valor. Se dieron cuenta de que su propósito era ayudar a las iglesias de una manera que las hiciera más fuertes en lugar de mantenerlas dependientes.

"La única fuente de estabilidad verdaderamente fiable es un núcleo interno fuerte [de valores] y la voluntad de cambiar y adaptar todo excepto ese núcleo".[1] La organización debe demostrar los valores en todo lo que hace, de forma auténtica y coherente.

"El éxito no puede provenir de hombres paralizados. Los métodos cambian, y los hombres deben cambiar con ellos".
- James Cash Penney

Los valores de la organización no los tiene sólo el equipo directivo. Es necesario que las personas de la organización crean en los valores y los sigan. Si las personas con influencia en la organización no creen y apoyan realmente los valores, la organización no puede ser fuerte. La organización tiene que ascender constantemente a las personas que mantienen sus valores. Las personas que no defienden los valores no deben continuar en el liderazgo. El entorno debe fomentar el apoyo a los valores con tanta fuerza que algunas personas decidan marcharse y otras se sientan atraídas.

Una fuerte disciplina en una organización no significa que no haya flexibilidad y variedad. Si las personas están comprometidas, pueden tener variedad en casi todo, excepto en los valores. Una fuerte disciplina significa que las personas de la organización deben apoyar los valores en todo lo que hacen.

Los valores sólo son reales cuando los demuestran en su forma de actuar y en la manera en que exigen a los demás que se comporten. Si estás dispuesto a actuar en contra de los valores que profesas para conseguir algo, los valores que profesas no son tus verdaderos valores. Hay algo más importante para ti.

Construido para durar

Collins y Porras estudiaron las empresas que siguieron siendo grandes durante un largo periodo de tiempo, mientras que otras empresas similares decayeron. Llamaron a las mejores empresas "empresas visionarias".[2]

Las empresas visionarias enseñan a sus empleados sus valores fundamentales más a fondo que las empresas en declive. Crean culturas tan fuertes que parecen religiosas en cuanto a sus valores.

Las empresas visionarias nutren y seleccionan con más cuidado a los directivos en función de su adecuación a los valores fundamentales que las empresas en declive.

Las empresas visionarias hacen que su gente se alinee con los valores fundamentales de forma más consistente que las empresas en declive.

Una organización debe encontrar la manera de inculcar los valores fundamentales, enseñar a aplicarlos y observar las prácticas para obtener retroalimentación y corrección. Todas las acciones y políticas de la empresa deben apuntar a los valores.

Etapa 2: Entendimiento del propósito

El propósito de la empresa se basa en los valores fundamentales. El propósito no tiene por qué ser único respecto a otras organizaciones.

El propósito guía e inspira la excelencia. Una organización debe ser evaluada en función del cumplimiento de su propósito.

El propósito también es inalterable. No es lo mismo que los objetivos que se alcanzan y luego se sustituyen. Una organización cambiará a veces la forma de cumplir su propósito. Debe adaptarse a las necesidades cambiantes para mantener su propósito original.

Antes de que existiera la electricidad, no había refrigeración en los hogares. Las empresas repartían la leche a domicilio diariamente. Ahora, en muchas ciudades, la mayoría de la gente tiene refrigeradores y puede conservar la leche durante varios días. Si una empresa sólo existiera para repartir leche, ya no sería necesaria. Sin embargo, si su objetivo fuera suministrar productos de forma conveniente, podría encontrar otra forma de cumplir ese objetivo . Tal vez se crearía un centro de venta de leche y otros productos lácteos. Tal vez encontraría una variedad de productos para repartir a domicilio en lugar de leche.

El edificio de una iglesia estaba situado en un barrio que estaba cambiando. Muchas personas pobres de diversos grupos étnicos se estaban mudando al barrio. La gente de la iglesia no sabía cómo evangelizar a la nueva población del barrio. Debido a que la iglesia no tenía un propósito que les diera una visión para el barrio, la gente vendió el edificio y trasladó la iglesia a otro lugar.

Etapa 3: Compartir la visión

La visión es una descripción de cómo deberían ser las cosas. La visión es la respuesta a esta pregunta: "¿Cómo serían las cosas si tuviéramos un éxito total?"

La visión es la realidad tal y como sería si la organización tuviera un éxito total. El líder debe tener esta imagen en su mente y comunicarla a toda la organización de diversas maneras. El líder debe comunicarse y comportarse de tal manera que la gente de la organización no tenga ninguna duda sobre la pasión y el compromiso del líder con la visión.

Las personas actúan a partir de una comprensión básica de la realidad que controla su forma de ver los asuntos individuales. Entienden cómo son las cosas y cómo deberían ser. Esa comprensión controla la forma en que ven las cuestiones individuales que surgen.

"El líder debe moldear la forma en que los seguidores piensan sobre lo que es real, lo que es verdadero, lo que es correcto y lo que es importante.... Los líderes pretenden lograr un cambio duradero y una alineación común sobre estas cuestiones".[3] El líder debe explicar constantemente cómo son las cosas y cómo deberían ser.

Un grupo de creyentes fundó una iglesia en una zona empobrecida de una gran ciudad. Sus valores son el evangelio, la iglesia local y la familia. Su propósito es demostrar la vida en común de la iglesia en la zona empobrecida. Su visión es que la zona geográfica cambie a medida que la gente empiece a vivir la vida en la iglesia como Dios manda. Sus objetivos son comunicar la vida de la iglesia a la comunidad de manera específica.

Etapa 4: Fijación de objetivos

Los objetivos son pasos específicos para lograr la visión. Deben ser medibles y fáciles de ver.

Los objetivos se basan en los valores porque muestran cómo los valores deben afectar a los clientes, al equipo, a la comunidad y al mundo. Todos los objetivos deben expresar cuál debe ser el impacto de los valores.

Blanchard describió la relación entre los valores y los objetivos de esta manera: "Los objetivos son para el futuro. Los valores son ahora. Los objetivos se fijan. Los valores se viven. Los objetivos cambian. Los valores son rocas con las que se puede contar. Los objetivos ponen en marcha a la gente. Los valores mantienen el esfuerzo".[4]

Los objetivos no deben ser permanentes. Deben cambiarse cuando las situaciones cambian. Los valores no cambian, pero los objetivos deben cambiar para que puedan servir a los valores en situaciones cambiantes.

Una empresa de Estados Unidos fabricaba productos para conducir caballos. Cuando los automóviles se hicieron comunes, pocas personas compraron productos para conducir caballos. Como la empresa no tenía un propósito que pudiera expresarse en objetivos para los nuevos productos, la empresa dejó de existir.

"La clave para tener un equipo sobresaliente, entusiasta, flexible y puntual es asegurarse de que su gente se guíe por los valores y no por los objetivos".[5]

Un buen equipo está motivado por un gran objetivo. El objetivo no debe ser tan alto que el equipo no crea realmente que es posible, porque entonces no es realmente un objetivo. Sin embargo, debe ser tan alto que suponga un gran éxito que requiera un gran esfuerzo. La gente que no está en la organización puede pensar que el objetivo es imposible, pero el objetivo debe ser algo que un equipo motivado considere posible.

La consecución de los objetivos debe celebrarse y conmemorarse para que se vean como hitos en el camino hacia la visión.

► ¿Qué ocurre si un grupo intenta trabajar duro sin tener objetivos concretos?

Etapa 5: Estrategia de planificación

La estrategia consiste en elaborar un plan de acción que permita alcanzar el objetivo. La estrategia debe basarse en una visión realista de las circunstancias, los recursos y las capacidades disponibles y unos objetivos razonables, pero desafiantes.

La estrategia también incluye el establecimiento de políticas. Las personas de una organización necesitan patrones a seguir que demuestren los valores y logren el propósito. De lo contrario, no hay una calidad consistente.

Una iglesia debe capacitar a las personas para que sepan cómo saludar a un visitante, cómo orar con alguien en el altar, qué discipulado ofrecer a un nuevo converso, cómo responder a una necesidad material en la congregación, y muchas otras prácticas. Si una iglesia no discute estas cosas y decide un buen plan, no puede esperar que se hagan bien.

La fijación de objetivos es anterior a la estrategia, pero los objetivos se ajustarán mientras se realiza la estrategia. La estrategia se ajustará durante la acción, a medida que vea los efectos de su acción. Es raro que una estrategia sea tan perfecta que no necesite ser revisada. Persistir en una dirección equivocada es un error peor que empezar en una dirección equivocada.

Los grandes cambios de estrategia pueden ser costosos en tiempo, trabajo y recursos, así que haz tu estrategia lo mejor posible al principio de la acción. Si puede encontrar la manera de probar algo de forma reducida primero, entonces sabrá si funcionará o no. Es mejor invertir para ampliar algo que se ha probado y ya funciona.

El ejército de una nación está diseñado para defenderla en tiempos de guerra. La mayoría de las naciones no están en guerra la mayor parte del tiempo. Por lo tanto, miles de hombres son entrenados para un propósito, y luego pasan la mayor parte de su tiempo haciendo otras cosas. Un ejército tiene dificultades para encontrar un propósito para sí mismo cuando no está en guerra. Un ejército suele multiplicar los reglamentos y las políticas que mantienen a la gente ocupada sin un propósito claro.

Si una iglesia no tiene un propósito claro, puede comenzar a preocuparse por el desarrollo de reglas, políticas y procedimientos.

Etapa 6: Actuar

La acción debe seguir a la estrategia. La acción incluye la contratación de ayuda, la realización del trabajo, la gestión de las actividades, el ajuste continuo de los métodos, el mantenimiento de la motivación de las personas y la observación de la eficacia.

Una organización misionera ayudó a apoyar a cientos de iglesias en varios países. Sin embargo, al pensar en sus valores, se dieron cuenta de que la organización había comenzado originalmente por personas que llevaban el evangelio a personas que no habían sido alcanzadas. Se dieron cuenta de que difundir el evangelio era su valor principal, y enviar el evangelio a nuevos lugares era su propósito. Decidieron establecer nuevos objetivos y planificar nuevas acciones. En lugar de apoyar a las iglesias establecidas, se centrarán en reclutar y enviar misioneros a nuevos lugares.

Etapa 7: Experimentar los logros

Los logros no son sólo el éxito de un gran objetivo. El logro es también el éxito de muchos objetivos en el camino. Cualquier progreso evidente hacia la visión es un logro.

Una organización misionera trabajaba para establecer iglesias a través de la formación y la elaboración de proyectos. Tenían un gran número de iglesias en relación con ellos. La mayoría de esas iglesias no habían sido iniciadas por la misión, sino que fueron fortalecidas por la influencia de la misión. Los líderes de la organización se dieron cuenta de que su valor era el desarrollo y el fortalecimiento de las iglesias. Por lo tanto, su propósito no era principalmente evangelizar y fundar iglesias, sino aumentar la capacidad de las iglesias para realizar esa labor. Comenzaron a centrarse en el desarrollo de la formación de las iglesias.

Un grupo de cristianos compartió el evangelio con personas drogadictas o alcohólicas. Varios se convirtieron. Asistían a varias iglesias, pero tenían dificultades para encontrar una iglesia que los comprendiera y aceptara. Formaron una nueva iglesia, dirigida por el equipo que los evangelizó. Los valores de esta iglesia son el evangelio y la transformación de los adictos. Su propósito es facilitar la evangelización y el discipulado especial de los adictos. Su estrategia es planificar actividades y programas que satisfagan las necesidades espirituales de los adictos y ex adictos.

Permita que algunos estudiantes compartan cómo esperan cambiar sus objetivos o acciones debido a esta lección.

[1] Jim Collins y Jerry Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Nueva York: HarperBusiness, 2004), XX

[2] Ibíd., 71

[3] Albert Mohler, The Conviction to Lead: 25 Principles for Leadership that Matters (Bloomington: Bethany House Publishers, 2012) , 47

[4] Ken Blanchard, The Heart of a Leader: Insights on the Art of Influence (Colorado Springs: David C Cook, 2007), 145.

[5] Ibíd., 117