ბევრ ორგანიზაციას, მათ შორის ეკლესიებს, არასდროს გაუაზრებიათ თავიანთი მიზნები, იმიტომ რომ, ერთი შეხედვით, მათი მიზანი ისედაც ცხადია. რადგან ისინი ამ მიზნებით ხელმძღვანელობენ, თითქოს აშკარა ხდებაა, რომ მათ გარკვეული მოქმედებები უნდა შეასრულონ. მათი მიზნები უბრალოდ ამ საქმიანობაში წარმატების მიღწევაა.

მენეჯერები ცდილობენ, რომ მიიღონ კარგად შესრულებული საქმე, მაგრამ ლიდერებმა უნდა იფიქრონ, რომელი საქმეა აუცილებლად გასაკეთებელი. მნიშვნელოვანია რაღაცეების სწორად გაკეთება, მაგრამ პირველ რიგში უნდა ვაკეთოთ სწორი რაღაცეები. პასტორი არ უნდა იყოს მხოლოდ მენეჯერი, არამედ ლიდერი, წინამძღოლი.

არსებობს განვითარების პროცესი, რომელიც მნიშვნელოვანია თითოეული ორგანიზაციისთვის: იქნება ეს მსახურება, ბიზნესი თუ სხვა სახის ორგანიზაცია.

ეკლესიამ შეიძლება ჩათვალოს, რომ ისინი არსებობენ კარგი ღვთისმსახურების ჩასატარებლად, თავიანთ წევრებზე ზრუნვისთვის და საზოგადოების ევანგელიზაციისთვის; მაგრამ ისინი შეიძლება არასდროს გეგმავენ, რომ ეს ყველაფერი მიზანმიმართულად განახორციელონ.

ორგანიზაციამ უნდა გაიაროს განვითარების პროცესი, რომელიც მოიცავს ბევრ თვითგადამოწმებას.

რა არის ჩვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი?
რატომ არსებობს ეს ორგანიზაცია?
რას ნიშნავს ჩვენთვის წარმატების მიღწევა?
რა კონკრეტული წარმატების მიღწევა შეგვიძლია?
რისი გაკეთება შეგვიძლია ახლა ჩვენი მიზნების მისაღწევად?

ეს კითხვები შეესაბამება ორგანიზაციული განვითარების პროცესის პირველ ხუთ ეტაპს. ორგანიზაციული განვითარების პროცესს აქვს შემდეგი ეტაპები:

1. ღირებულებები

2. მიზანი

3. ხედვა

4. მიზნები

5. სტრატეგია

6. მოქმედება

7. მიღწევები.

ეტაპები არ არის სრულად განცალკევებული ერთმანეთისგან. მაგალითად, ორგანიზაცია, შესაძლოა, უკვე გეგმავდეს სტრატეგიას და მოქმედებას ახორციელებდეს მაშინაც კი, როდესაც ის თავისი ღირებულებებს ძიებაშია.

ორგანიზაციის სხვადასხვა პროგრამამ და განყოფილებამ შეიძლება იმუშაოს ამ პროცესის სხვადასხვა ეტაპზე.

თანმიმდევრობა მნიშვნელოვანია, რადგან თითოეული ეტაპი გავლენას ახდენს ყველა შემდეგზე. ცვლილებები ნებისმიერ ეტაპზე გამოიწვევს ცვლილებებს ყველა მომდევნო ეტაპზე. მაგალითად, თუ ორგანიზაცია შეცვლის თავის მიზნის აღქმას, ის შეცვლის თავის მიზნებს და მიღწევის განსაზღვრასაც.

პროცესი მხოლოდ ერთხელ არ ხდება. ღირებულებები და მიზანი არ უნდა შეიცვალოს მას შემდეგ, რაც ისინი კარგად გაიაზრეთ, ხოლო ყველაფერი დანარჩენი კი უნდა შეცვლოთ. მიღწეულია თუ არა მიზნები, უნდა დაისახოთ ახალი მიზნები. მიღწევის, თუ წარუმატებლობის შემდეგ, ორგანიზაციამ კვლავ უნდა შეისწავლოს თავისი ღირებულებები და მიზნები, დააზუსტოს თავისი ხედვა, დაისახოს ახალი მიზნები, დაგეგმოს ახალი სტრატეგია და ა.შ.

► რატომ არასოდეს განმარტავს ბევრი ორგანიზაცია თავიანთ მიზანს?

[1]ეტაპი 1: ღირებულებების ძიება

ღირებულებები, არის ტერმინი, რომელიც განსაზღვრავს ისეთ რამეს, რაც ჩვენ ყველაზე მნიშვნელოვნად მიგვაჩნია. ინდივიდებს აქვთ ღირებულებები; ჯგუფები იქმნება იმ ადამიანებისგან, რომლებსაც ერთი და იგივე ღირებულებები აქვთ. ორგანიზაციას აქვს ფასეულობები. ის არსებობს, რათა ამ ფასეულობებს ემსახუროს.

ქრისტიანისთვის, ბიზნესში იქნება თუ მსახურებაში, უდიდესი ღირებულებაა - რომ ღმერთს აამო. ორგანიზაციის ფასეულობები, რომლებიც შექმნილია ღმერთის მოსაწონად (და სხვა არ უნდა არსებობდეს) სერიოზულად მიიღებს ბიბლიურ ჭეშმარიტებას, ეკლესიას და სახარებას.

ის ორგანიზაციებიც კი, რომლებიც არ აღიარებენ, რომ ქრისტიანულია, როგორც წესი ემყარება რომელიღაც კარგ ღირებულებებს, რადგან ისინი არსებობენ ადამიანის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.

ერთმა ბიზნეს ორგანიზაციამ ჩამოთვალა თავისი ღირებულებები შემდეგნაირად: პატიოსნება ყველაფერში, ხარისხზე ზრუნვა, ურთიერთობები და სწავლა.

ნებისმიერი ბიზნესისთვის ერთი მნიშვნელოვანი ღირებულებაა მოგება, რადგან ბიზნესი არ შეიძლება თავის მიზანს ემსახურებოდეს მოგების გარეშე. ამასთან, ბიზნესისთვისაც კი, მოგება არ არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ღირებულება.

კიდევ ერთმა მსხვილმა ბიზნესმა ჩამოთვალა შემდეგი ღირებულებები: უსაფრთხოება, მომსახურება, მხიარულება (ინტერესი) და წარმატება. წარმატება ბიზნესისთვის მოგებას ნიშნავს, მაგრამ ეს არ მიიღწევა სხვა ღირებულებების გარეშე. სხვა ღირებულებები ზრდის მოგების შესაძლებლობას, რადგან ხალხს არ სურს გახდეს ისეთი ბიზნესის მომხმარებელი, რომელსაც არ სურს დააკმაყოფილოს მათი საჭიროება.

შესაძლებელია ორგანიზაცია ემყარებოდეს არაკეთილსინდისიერ ღირებულებებს, როგორიცაა გარკვეული ადამიანის შეუზღუდავი ძალაუფლება, ან სხვა ადამიანთა ჯგუფისადმი სიძულვილი. ასეთი ორგანიზაცია იშვიათად რჩება ძლიერი ხანგრძლივად და ყოველთვის დესტრუქციულია.

ღირებულებები განმარტავს, თუ როგორ უნდა მოიქცნენ ორგანიზაციის თანამშრომლები, როდესაც ისინი მიზნების მისაღწევად მუშაობენ.

მიზნების მიღწევა არ არის საკმარისი. ადამიანი უნდა კმაყოფილი იყოს იმით, თუ როგორ მიაღწია მათ. მაგალითად, ადამიანი არ უნდა იყოს კმაყოფილი თამაშის მოგებით, თუ მან თაღლითობით მოიგო. ადამიანი, ვისაც სურს ისიამოვოს ნამდვილი გამარჯვებით, არ თაღლითობს, რადგან, თუ მან მოიტყუა, ის თავს მოიტყუებდა რეალური გამარჯვების შესაძლებლობაშიც.

► იფიქრეთ იმ მიზნის შესახებ, რომელიც გაქვთ. რატომ არის მნიშვნელოვანი კმაყოფილი იყოთ იმით, თუ რა გზით მიაღწიეთ მიზანს?

ღირებულებები ჩამოთვლილია პრიორიტეტების მიხედვით. მაგალითად, ერთმა ბიზნესმა ჩამონათვალში პირველ რიგში პატიოსნება დაასახელა, რადგან პატიოსნება არასოდეს არ უნდა იყოს მსხვერპლად გაღებული, სხვა ღირებულების მოსაპოვებლად. სხვა ბიზნესი უსაფრთხოებას აყენებს მომსახურების წინ, რადგან ადამიანთა უსაფრთხოება უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე მათი კომფორტი.

ღირებულებების თანმიმდევრობა მნიშვნელოვანია. მაგალითად: თუ ბიზნესი აფასებს მოგებას და ასევე აფასებს პატიოსნებას, რას მოიმოქმედებს თანამშრომელი, როდესაც გაჩნდება მოგების მიღების შესაძლებლობა არაკეთილსინდისიერი გზით? რას იზამს, როდესაც პატიოსნება შეიძლება მას მოგების დაკარგვის ფასად დაუჯდეს? თუ პატიოსნება, ფასეულობების ჩამონათვალში, მოგებმდე წერია, მან იცის რა უნდა გააკეთოს. ორგანიზაცია იმით ყალიბდება, თუ როგორ უმკლავდება ღირებულებებს შორის კონფლიქტს.

ეკლესიის უმაღლესი ღირებულება - ღმერთისადმი პატივის მიგებაა და არანაირი მიზანი არ უნდა მიიღწეს იმ გზით, რომელიც პატივს არ მიაგებს ღმერთს.

ორგანიზაციამ საკუთარი ღირებულებები უნდა მოძებნოს თვითგამოკვლევის გზით. ის უკვე იცავს გარკვეულ ღირებულებებს და ისინი უნდა იყოს აღმოჩენილი.

ორგანიზაციას არ შეუძლია უბრალოდ აღიაროს ფასეულობები. ზოგიერთი ორგანიზაცია აცხადებს ღირებულებებს, რომლებსაც ისინი სინამდვილეში არ იცავენ და მათმა თანამშრომლებმა და მომხმარებლებმა იციან, რომ ფასეულობების გამოცხადება არაფერს ნიშნავს.

ძირითადი ღირებულებების ჩამონათვალი უნდა იყოს მოკლე, მარტივად ფორმულირებული, ყველასთვის ცნობილი და გამოყენებული უნდა იქნას ყველა სიტუაციაში. ღირებულებების სია უნდა იყოს მოკლე (შესაძლოა 4-5 პუნქტიანი), რადგან ხალხი ბევრზე ვერ ახდენს კონცენტრირებას.

ღირებულებებს იმის გამო არ ირჩევენ, რომ ისინი კარგ შედეგებს იძლევიან. თუ ღირებულებები არჩეულია ამის გამო, ისინი მოჩვენებითია და უკეთესი შედეგების მისაღებად შეიცვლებიან. ღირებულებებს არ ირჩევენ იმიტომ, რომ ისინი კარგად მუშაობენ, არამედ იმიტომ, რომ ისინი ნამდვილად ყველაზე მნიშვნელოვანია.

ზოგჯერ ორგანიზაცია იწყებს და წარმატებულიც ხდება, გარკვეული პროდუქტით ან იდეით. ორგანიზაციის თანამშრომლებს შეიძლება ეგონოთ, რომ ორგანიზაცია არსებობს ამ პროდუქტით უზრუნველსაყოფად, ან ამ იდეის განსახორციელებლად. ამასთან, ეს პროდუქტი ან იდეა შეიძლება ყოველთვის არ აკმაყოფილებდეს ორგანიზაციის ღირებულებებს. შეიძლება დადგეს დრო, როდესაც ისინი ჯერ კიდევ ვერ აკმაყოფილებენ საჭიროებას. უკეთესია, რომ ორგანიზაციამ დაადგინოს თავისი ფასეულობები, შემდეგ კი მზად იყოს გააკეთოს ყველაფერი, რაც ამ ღირებულებებს აკმაყოფილებს.

მისიონერული ორგანიზაცია ეხმარებოდა მრავალ ეკლესიას ყოველთვიური ფინანსური მხარდაჭერით. ბიუჯეტის უმეტესი ნაწილი დაიხარჯა რუტინული დახმარებისთვის. თუმცა, ლიდერებმა გააცნობიერეს, რომ მათი ყველაზე მნიშვნელოვანი ღირებულება იყო ადგილობრივი ეკლესიების განვითარება ადგილობრივი მოსახლეობის მხარდაჭერით. მათი მხრიდან ეკლესიების რუტინული მხარდაჭერა ხელს უშლიდა მათი მიზნის მიღწევას. მათ დაიწყეს სტრატეგიისა და მოქმედებების შეცვლა, მათი ღირებულების შესაბამისად. მათ გააცნობიერეს, რომ მათი დანიშნულება იყო ეკლესიების დახმარება ისე, რომ ისინი გაძლიერებულიყვნენ, ნაცვლად იმისა, რომ დამოკიდებული ყოფილიყვნენ.

“სტაბილურობის ერთადერთი ნამდვილად საიმედო წყარო არის ძლიერი შინაგანი [ღირებულებების] ღერძი, ყველაფრის შეცვლის და ადაპტირების მზაობა, გარდა ამ ღერძისა.”[2]

ორგანიზაციამ უნდა წარმოაჩინოს ფასეულობები ყველაფერში, რასაც აკეთებს, ავთენტურად და თანმიმდევრულად.

[3]ორგანიზაციის ღირებულებები არ არის მხოლოდ ლიდერული გუნდის მიერ გატარებული ღირებულებები. აუცილებელია ორგანიზაციის თამანშრომლებს სწამდეთ ამ ღირებულებების და დაიცვან ისინი. თუ ორგანიზაციაში გავლენის მქონე პირებს სინამდვილეში არ სჯერათ და მხარს არ უჭერენ ღირებულებებს, ორგანიზაცია ვერ იქნება ძლიერი. ორგანიზაციამ თანმიმდევრულად უნდა შეუწყოს ხელი იმ ადამიანებს, რომლებიც ამ ღირებულებებს იცავენ. ადამიანები, რომლებიც არ არიან ამ ღირებულებების ერთგულნი, არ უნდა დარჩნენ ხელმძღვანელობაში. გარემო იმდენად მკაცრად უნდა უწყობდეს ხელს ფასეულობების მხარდაჭერას, რომ ზოგიერთმა ადამიანმა წასვლა არჩიოს, ხოლო სხვები კი მოიზიდოს.

ძლიერი დისციპლინა ორგანიზაციაში, არ ნიშნავს, რომ არ არსებობს მოქნილობა და ტოლერანტობა მრავალფეროვნების მიმართ. თუ ადამიანებს აქვთ მიძღვნა, მათ შეიძლება ჰქონდეთ მრავალფეროვნება თითქმის ყველაფერში, ღირებულებების გარდა. ძლიერი დისციპლინა ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის თანამშრომლებმა უნდა დაიცვან ღირებულებები ყველაფერში, რასაც აკეთებენ.

ღირებულებები რეალური ხდება მხოლოდ მაშინ, როდესაც მათ დემონსტრირებას ახდენთ თქვენს ქმედებებში და იმაში, როგორ ქცევას მოთხოვთ სხვებისგან. თუ მზად ხართ იმოქმედოთ თქვენი გაცხადებული ფასეულობების საწინააღმდეგოდ, რათა საქმე გაკეთდეს, თქვენი აღიარებული ღირებულებები არ არის რეალური ფასეულობა თქვენთვის. სხვა რამ უფრო მნიშვნელოვანია თქვენთვის.

აშენდა, რათა დარჩეს

კოლინზმა და პორრასმა შეისწავლეს კომპანიები, რომლებიც დიდი ხნის განმავლობაში ინარჩუნებდნენ წარმატებას და სიძლიერეს, იმ დროს როცა მსგავსი კომპანიები სუსტდებოდნენ და ნგრევას განიცდიდნენ. მათ უკეთეს კომპანიებს უწოდეს „ხედვის კომპანიები.”[4]

ხედვის კომპანიები უფრო კარგად აცნობდნენ თანამშრომლებს ძირითად იდეოლოგიას, ვიდრე კომპანიები, რომლებიც უკუსვლას განიცდიდნენ, ქმნიდნენ იმდენად მძლავრ კულტურას, რომ, თითქმის რელიგიური დამოკიდებულებაც კი წარმოაჩინა მათი ღირებულებების მიმართ.

ხედვის კომპანიები უფრო ფრთხილად უდგებიან უფროსი მენეჯმენტის გამოზრდას და შერჩევას, იმის მიხედვით, თუ რამდენად შეესაბამებიან ძირითად იდეოლოგიას, ვიდრე კომპანიები, რომლებიც ჩამოშლას განიცდიან.

ხედვის კომპანიები უბიძგებენ თავიანთ ხალხს უფრო თანმიმდევრულად მისდიონ ძირითად იდეოლოგიას - ისეთ ასპექტებში, როგორებიცაა მიზნები, სტრატეგია, ტაქტიკა და ორგანიზაციის მოწყობა - ვიდრე შემცირებული კომპანიები.

ორგანიზაციამ უნდა მოძებნოს ძირითადი ფასეულობების დანერგვის გზები, ასწავლოს მათი გამოყენება და დააკვირდეს ამის პრაქტიკულ განხორციელებას, უკუკავშირისა და კორექტირებისთვის. კომპანიის ყველა მოქმედება და პოლიტიკა უნდა ასახავდეს ფასეულობებს.

ეტაპი 2: მიზნის რეალიზება

კომპანიის მიზანი ემყარება ძირითად ღირებულებებს. აუცილებელი არ არის მიზანი იყოს უნიკალური და სხვა ორგანიზაციებისგან განსხვავებული.

მიზანი, უპირატესობისკენ გვიძღვება და შთაგვაგონებს. ორგანიზაცია უნდა შეფასდეს იმის მიხედვით, თუ რამდენად სწორად ასრულებს თავის მიზანს.

მიზანი, ანუ განზრახვა, ასევე უცვლელია. ის იგივე არ არის, რაც ამოცანები, რომლებიც მიღწეულ იქნა და შემდეგ შეიცვალა. მიზანი, არასოდეს სრულდება იმ გაგებით, რომ ის მთავრდება.

ორგანიზაცია ზოგჯერ შეცვლის მიზნის შესრულების გზას. ის უნდა მოერგოს ცვალებად საჭიროებებს, რათა შეინარჩუნოს თავდაპირველი დანიშნულება, ანუ მიზანი. სანამ ელექტროენერგია ხელმისაწვდომი გახდებოდა, სახლებში მაცივარი არ არსებობდა. კომპანიები ყოველდღიურად აწვდიდნენ რძეს სახლებში. ახლა ბევრ ქალაქში, ხალხის უმრავლესობას აქვთ მაცივრები და რძის შენახვა რამდენიმე დღის განმავლობაში შეუძლიათ. თუ კომპანია მხოლოდ რძის მისაწოდებლად არსებობდა, ახლა მისი საჭიროება აღარ იქნებოდა. ამასთან, თუკი მისი მიზანი პროდუქტის მოხერხებული გზით მიწოდება იყო, მან შეიძლება სხვა გზა იპოვნოს. შესაძლოა ეს იყოს ცენტრი, სადაც რძე და სხვა რძის პროდუქტები იყიდება. შესაძლოა, მოიძიოს მრავალფეროვანი პროდუქტები, რომლებსაც მიაწვდის სახლებში, მხოლოდ რძის ნაცვლად.

ეკლესიის შენობა მდებარეობდა სამეზობლოში, რომელიც იცვლებოდა. მრავალი ღარიბი სხვადასხვა ეთნიკური ჯგუფის ადამიანი გადმოდიოდა სამეზობლოში. ეკლესიის ხალხმა არ იცოდა, როგორ უნდა მიეტანათ სახარება სამეზობლოში ახალი მოსახლეობისთვის. იმის გამო, რომ ეკლესიას არ ჰქონდა მიზანი, რომელიც მათ ხედვას მისცემდა სამეზობლოსთვის, ხალხმა შენობა გაყიდა და ეკლესია სხვა ადგილას გადაიტანა.

ეტაპი 3: ხედვის გაზიარება

ხედვა არის აღწერა, თუ როგორ უნდა იყოს ყველაფერი. ხედვა - რეალობაა, როგორიც ის იქნებოდა ორგანიზაციის სრული წარმატების შემთხვევაში. ლიდერს ეს სურათი უნდა ჰქონდეს გონებაში და სხვადასხვა გზით უნდა გადასცეს და განმარტოს ის ორგანიზაციაში.

ხედვა არის ამ კითხვაზე პასუხი: ”როგორ იქნებოდა რაღაცეები, ჩვენ რომ სრული წარმატებისთვის მიგვეღწია?”

ლიდერი უნდა ურთიერთობდეს და იქცეოდეს ისე, რომ ორგანიზაციაში მყოფ ადამიანებს ეჭვი არ შეეპაროთ მის ხედვისადმი სწრაფვასა და ერთგულებაში.

ადამიანები მოქმედებენ რეალობის ზოგადი აღქმის საფუძველზე, რაც განსაზღვრავს მათ ხედვას ინდივიდუალური პრობლემების შესახებ. მათ აქვთ საკუთარი გაგება, თუ როგორ არის ყველაფერი და როგორ უნდა იყოს. ეს გაგება გავლენას ახდენს იმაზე, თუ როგორ განიხილავენ ისინი ცალკეულ წარმოქმნილ საკითხებს.

“ლიდერმა უნდა ჩამოაყალიბოს მიმდევრების აზროვნება იმაზე, თუ რა არის რეალური, რა არის სიმართლე, რა არის სწორი და რა არის მნიშვნელოვანი. ლიდერების მიზანია მიაღწიონ ხანგრძლივმოქმედ ცვლილებებს და ამ საკითხებზე საერთო თანხვედრას.”[5] ლიდერი მუდმივად უნდა განმარტავდეს როგორი ვითარებაა და როგორი უნდა იყოს.

მორწმუნეთა ჯგუფმა დიდი ქალაქის გაღატაკებულ რაიონში ეკლესია დააარსა. მათი ფასეულობებია სახარება, ადგილობრივი ეკლესია და ოჯახი. მათი დანიშნულებაა ეკლესიაში ერთად ცხოვრების დემონსტრირება ღარიბი მოსახლეობისთვის. მათი ხედვაა, გეოგრაფიული არეალის შეცვალა, იმდენად, რამდენადაც ეკლესიაში ხალხი დაიწყებს იმგვარად ცხოვრებას, როგორც ეს ღმერთმა განიზრახა. მათი მიზანი-ამოცანა, ეკლესიის ცხოვრების ადგილობრივ საზოგადოებასთან განსაკუთრებული გზით მიტანაა.

ეტაპი 4: მიზნების დასახვა

მიზნები - კონკრეტული ნაბიჯებია ხედვის მისაღწევად. ისინი უნდა იყოს ზომიერი და ადვილად აღსაქმელი.

მიზნები ემყარება ღირებულებებს, რადგან ისინი გვაჩვენებენ, თუ როგორ უნდა აისახოს ეს ღირებულებები მომხმარებლებზე, გუნდზე, საზოგადოებაზე და მსოფლიოზე.

ყველა მიზანი უნდა გამოხატავდეს რა გავლენას უნდა ახდენდეს ღირებულებები.

ბლანჩარდმა ასე აღწერა დამოკიდებულება ღირებულებებსა და მიზნებს, იგივე ამოცანებს შორის: ”მიზნები მომავლისთვის არის. ფასეულობები ახლაა. მიზნები დასახულია. ფასეულობებით და ღირებულებებით ვცხოვრობთ. მიზნები იცვლება. ღირებულებები არის კლდე, რომელზე დაიმედება და დაყრდნობაც შეგიძლიათ. მიზნები ხალხს უბიძგებს. ღირებულებები ინარჩუნებს ძალისხმევას.”[6]

ამოცანა-მიზნები არ უნდა იყოს მუდმივი. ზოგჯერ ისინი უნდა შეიცვალოს, როდესაც სიტუაცია იცვლება. ღირებულებები არ იცვლება, მაგრამ მიზნები უნდა შეიცვალოს, რათა მათ შეძლონ ღირებულებების მსახურება ცვალებად სიტუაციებში.

შეერთებულ შტატებში კომპანია აწარმოებდა და ყიდდა ცხენოსნობის პროდუქტებს. როდესაც მანქანები ჩვეულებრივი მოვლენა გახდა, ძალიან იკლო საცხენოსნო საქონლის შეძენის მსურველებმა. რადგანაც კომპანიას არ ჰქონდა მიზანი, რომელიც შეიძლებოდა გამოხატულიყო ახალი პროდუქციის შექმნით, კომპანიამ შეწყვიტა არსებობა.

“გამორჩეული, მგზნებარე, მოქნილი და დროული გუნდის საიდუმლო მდგომარეობს დარწმუნებულობაში, რომ თქვენს ხალხს ღირებულებები ამოძრავებს და არა მიზნები.”[7]

კარგ გუნდს დიდი მიზანი ამოძრავებს. მიზანი არ უნდა იყოს იმდენად მაღალი, რომ გუნდმა ვერ დაიჯეროს მისი სინამდვილეში მიღწევადობა, რადგან ამ შემთხვევაში ეს რეალურად მიზანი არც არის. ამასთან, ის იმდენად მაღალი უნდა იყოს, რომ დიდი წარმატება აღმოჩნდეს, რაც დიდ ძალისხმევას მოითხოვს. ორგანიზაციის გარეთ მყოფი ადამიანები, შეიძლება თვლიდნენ, რომ მიზანი მიუღწევადია, მაგრამ მიზანი უნდა იყოს იმგვარი, რომელსაც მოტივირებული გუნდი თავისთვის შესაძლებლად მიიჩნევს.

მიზნების მიღწევა უნდა აღნიშნოთ და იზეიმოთ, რათა ისინი ნიშნულებად აღიქმებოდეს ხედვისკენ მიმავალ გზაზე.

► რა მოხდება, თუ ჯგუფი შეეცდება ბევრი იმუშაოს კონკრეტული მიზნების და ამოცანების გარეშე?

ეტაპი 5: სტრატეგიის დაგეგმვა

სტრატეგია არის მიზნის მისაღწევად სამოქმედო გეგმის შედგენა. სტრატეგია უნდა ემყარებოდეს გარემოებების; რესურსების და არსებული შესაძლებლობების; გონივრული, მაგრამ რთული მიზნების რეალისტურ ხედვას.

სტრატეგია ასევე მოიცავს პოლიტიკის შემუშავებას. ორგანიზაციის თანამშრომლებს სჭირდებათ ნიმუშების დაცვა, რომლებიც წარმოაჩენს ღირებულებებს და მიაღწევინებს მიზანს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, არ იარსებებს თანმიმდევრული ხარისხი.

ეკლესიამ უნდა ასწავლოს ხალხს, როგორ მოიკითხონ სტუმარი, როგორ ილოცონ ვინმესთან ერთად საკურთხეველთან, როგორი მოწაფეობა შესთავაზონ ახალმოქცეულს, როგორ უპასუხონ კრებულის მატერიალურ საჭიროებებს და მრავალი სხვა. მაგრამ თუ ეკლესია არ მსჯელობს ამ საკითხებზე და არ ირჩევს კარგ გეგმას, არ უნდა ელოდოს, რომ ისინი კარგად შესრულდება.

მიზნის დასახვა სტრატეგიამდე ხდება, მაგრამ მიზნების შესწორება შესაძლებელია სტრატეგიის შემუშავებისას.

სტრატეგია შესწორდება მოქმედების დროს, რამდენადაც ხედავთ თქვენი მოქმედების შედეგებს. იშვიათია სტრატეგია ისეთი სრულყოფილი იყოს, რომ გადახედვა არ სჭირდებოდეს. შეუპოვრობა არასწორი მიმართულებით, უარესი შეცდომაა, ვიდრე არასწორი მიმართულებით დაწყება.

სტრატეგიის დიდმა ცვლილებებმა შეიძლება გამოიწვიოს დროის, მუშაობის, და რესურსების მეტი დანახარჯი; ასე რომ, თქვენი სტრატეგია რაც შეიძლება უკეთესი გახადეთ მოქმედების დასაწყისშივე. თუ შეგიძლიათ იპოვოთ საშუალება, რომ ჯერ მცირე მასშტაბით სცადოთ, მაშინ გეცოდინებათ, გაამართლებს თუ არა. უმჯობესია ინვესტიცია ჩადოთ იმის გაფართოვებაში, რაც მცირე მასშტაბში გამოიცადა და უკვე მუშაობს.

ერის არმია შექმნილია, ომის დროს, ამ ერის დასაცავად. ერების უმრავლესობა არ არის მუდმივ ომში ჩართული. ამიტომ, ათასობით ადამიანი, რომლებიც გაწვრთნილნი არიან გარკვეული მიზნისთვის, შემდეგ დროის უმეტეს ნაწილს სხვა საქმით არიან დაკავებულნი. ჯარს უჭირს საკუთარი თავისთვის მიზნის პოვნა, როდესაც ომი არ არის. ჯარი ხშირად ამრავლებს რეგულაციებსა და პოლიტიკას, რომლების საშულაებითაც ხალხს საქმით აკავებს, მკაფიო მიზნის გარეშე.

თუ ეკლესიასაც არ აქვს მკაფიო მიზანი, ისიც შეიძლება დაკავდეს წესების, პოლიტიკისა და პროცედურების შემუშავებით.

ეტაპი 6: ზომების მიღება

მოქმედებები უნდა შეესაბამებოდეს სტრატეგიას. ზომების მიღება მოიცავს დახმარების მოზიდვას, სამუშაოს შესრულებას, მოქმედებების მართვას, მეთოდების მუდმივ კორექტირებას, ადამიანების მოტივაციის შენარჩუნებას და მუშაობის ეფექტურობაზე დაკვირვებას.

მისიის ორგანიზაციამ დაეხმარება გაიღო ასობით ეკლესიის მხარდასაჭერად რამდენიმე ქვეყანაში. თუმცა, თავიანთი ღირებულებების გააზრებისას, ისინი მიხვდნენ, რომ ორგანიზაცია თავდაპირველად დაფუძნდა იმ ადამიანების მიერ, რომლებსაც სახარება მიჰქონდათ იმ ადამიანებამდე, რომლებსაც მისადმი წვდომა არ ჰქონდათ. მათ გააცნობიერეს, რომ სახარების გავრცელება მათი მთავარი ღირებულება იყო და მათი მიზანი სახარების ახალ ადგილებში გაგზავნა იყო. მათ გადაწყვიტეს ახალი მიზნების დასახვა და ახალი მოქმედებების დაგეგმვა. დაარსებული ეკლესიების მხარდაჭერის ნაცვლად, ისინი ყურადღებას გაამახვილებენ მისიონერების მოზიდვასა და მათ ახალ ადგილებში გაგზავნაზე.

ეტაპი 7: მიღწევების განცდა

მიღწევა არ არის მხოლოდ დიდ მიზანში წარმატება. მიღწევაა ასევე, ამ გზაზე, მრავალი მიზანსა თუ ამოცანაში წარმატება. ნებისმიერი აშკარა პროგრესი ხედვის მიმართულებით, მიღწევაა.

მისიის ორგანიზაცია მუშაობდა ეკლესიების დასაარსებლად ტრენინგებისა და პროექტების საშუალებით. მათ ურთიერთობა ჰქონდათ ბევრ ეკლესიასთან. ამ ეკლესიების უმეტესობა არ იყო მისიის მიერ დაფუძნებული, მაგრამ გაძლიერდა მისიის გავლენის შედეგად. ორგანიზაციის ლიდერებმა გააცნობიერეს, რომ მათი ღირებულება იყო ეკლესიების განვითარება და გაძლიერება. ამიტომ, მათი პირველადი მიზანი მახარობლობა და ეკლესიების დაფუძნება, არამედ ეკლესიების მიერ ამ საქმის შესრულების უნარის გაზრდა. მათ ყურადღება გაამახვილეს ეკლესიებისთვის ტრენინგების განვითარებაზე.

ქრისტიანთა ჯგუფმა სახარება უქადაგა ნარკომანებს და ალკოჰოლიკებს. რამდენიმე მოაქციეს. ისინი დადიოდნენ სხვადასხვა ეკლესიებში, მაგრამ უჭირდათ ეკლესიის პოვნა, რომელიც გაუგებდა და მიიღებდა მათ. მათ ჩამოაყალიბეს ახალი ეკლესია, რომელსაც უძღვებოდა გუნდი, რომელმაც მათ უქადაგა. ამ ეკლესიის ღირებულებებია სახარება და დამოკიდებული ადამიანების ტრანსფორმაცია. მათი მიზანია ნარკომანების და ლოთების ევანგელიზაციის და საგანგებოდ დამოწაფების ხელის შეწყობა. მათი სტრატეგია არის დაგეგმონ მოქმედებები და პროგრამები, რომლებიც აკმაყოფილებენ აქტიური მომხმარებლების და ყოფილი ნარკომანების და ლოთების სულიერ მოთხოვნილებებს.

მიეცით საშუალება რამდენიმე სტუდენტს, გაგიზიარონ, თუ როგორ აპირებენ ამ გაკვეთილის შედეგად, მიზნების ან მოქმედების შეცვლას.

[1]

“საშუალებების გამოყენებამ არ უნდა შეამციროს ჩვენი რწმენა ღმერთისადმი და ღმერთის რწმენამ არ უნდა შეაფერხოს ჩვენ მიერ ნებისმიერი საშუალების გამოყენება, რაც მან მოგვცა მისი მიზნების განსახორციელებლად ”

(ჯ. ჰადსონ ტეილორი).

[2]Jim Collins and Jerry Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 2004), XX

[3]

“წარმატება ვერ მოვა უმოქმედო ადამიანებისგან. მეთოდები იცვლება და მათთან ერთად ადამიანებიც უნდა შეიცვალონ,”

(ჯეიმს ქეშ პენი ).

[4]Jim Collins and Jerry Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 2004), XX, კონცეფცია 71-ე გვერდიდან.

[5]Albert Mohler, The Conviction to Lead: 25 Principles for Leadership that Matters (Bloomington: Bethany House Publishers, 2012), 47

[6]Ken Blanchard, The Heart of a Leader: Insights on the Art of Influence (Colorado Springs: David C Cook, 2007), 145.

[7]Ken Blanchard, The Heart of a Leader: Insights on the Art of Influence (Colorado Springs: David C Cook, 2007), 117.