Многие организации, включая церкви, никогда не проходили через процесс размышления о своей цели, потому что им кажется, что цель очевидна, поэтому, по всей вероятности, они считают, что, исходя из этой понятной цели, они должны организовывать определенные мероприятия, и задачей в таком случае становится просто преуспевание в этих мероприятиях.

Управляющие пытаются сделать так, чтобы работа была выполнена хорошо, но лидеры должны думать о том, какую работу нужно выполнять. Важно делать все правильно, но прежде всего важно делать то, что правильно. Пастор должен быть не просто управляющим, а лидером.

Процесс развития важен для каждой организации, независимо от того, служение это или бизнес, или другого рода предприятие.

Церковь может предполагать, что она существует для того, чтобы проводить хорошие служения поклонения, заботиться о членах своей общины, евангелизировать свой район, но служители могут никогда не прибегать к планированию, как достигать этого целенаправленно.

Организация должна проходить через процесс развития, который предполагает самоанализ.

Что самое важное для нас?
Почему эта организация существует?
Что для нас означает успех?
Какие конкретные уровни успеха мы можем спланировать?
Что мы может делать, чтобы достичь наших целей?

Эти вопросы связаны с пятью первыми уровнями процесса развития организации.

Процесс организационного развития включает в себя следующие стадии:

Установление ценностей
Осознание главной цели
Донесение видения
Установление пошаговых целей
Планирование стратегии
Действия и достижения

Эти стадии не полностью отделены друг от друга. Например, организация может планировать стратегию и совершать ряд действий по достижению задач и все еще размышлять над ценностями.

[1]Порядок важен, потому что каждая стадия влияет на те, которые следуют за ней, а изменения на любой стадии преобразуют все последующие. Например, если у организации меняется понимание своей цели, у нее поменяются шаги к успеху и определение достижения.

Этот процесс не происходит лишь однажды. Ценности и цель не должны меняться после того, как их четко поняли и приняли, но все остальное меняется. Вне зависимости от того, меняются цели или нет, нужно устанавливать новые. После достижения или провала организация должна снова рассмотреть свою цель и ценности, прояснить видение, установить новые цели, спланировать новую стратегию и т.д.

Различные программы и подразделения в организации должны работать над разными стадиями этого процесса.

► Почему многие организации никогда не объясняют свою цель?

Стадия 1: Установление ценностей

Ценности - это термин для того, что мы определяем, как самое важное. У каждого лично есть свои ценности; группы формируются из людей, разделяющих ценности. У организации есть ценности, и она существует, чтобы им служить.

Для христианина, независимо от того, бизнес это или служение, угождать Богу – это главная ценность. Исходя из этого, ценности организации формируются, чтобы достигать этой главной цели (и не должно быть никаких других), а также серьезно относиться к библейской истине, церкви и Евангелию.

Даже организации, не заявляющие, что они христианские, обычно основывают свою деятельность на некоторых хороших ценностях, потому что они существуют, чтобы удовлетворять человеческие нужды.

Одна бизнес-организация перечислила свои ценности таким образом: достоинство во всем, качественное обслуживание, взаимоотношения и обучение.

Для бизнеса одной из важных ценностей является получение прибыли, однако, даже в этом случае, прибыль - не самая важная ценность.

Другая большая бизнес-организация установила следующие ценности: безопасность, обслуживание, веселье и успех. В понятие успеха вкладывается получение прибыли для бизнеса, но его невозможно достичь без других ценностей, которые увеличивают вероятность прибыли, потому что люди не хотят быть клиентами бизнеса, не желающего удовлетворять их нужды.

Бывают случаи, когда деятельность организации основывается не на достойных ценностях, а строится на таких, как неограниченная власть какого-то человека или ненависть к другой группе людей. Такие организации редко влиятельны продолжительное время, а их функционирование разрушительно.

Ценности объясняют, как люди в организации должны действовать в процессе работы над достижением ценностей.

Недостаточно просто достигать целей. Человек должен быть удовлетворен тем, как он их достигает. Например, человек не должен быть доволен победой в игре, если пришел к этому посредством обмана. Человек, желающий насладиться истинной победой, не обманывает; в противном случае, он лишает себя возможности испытать полную радость от настоящей победы.

► Подумайте о той цели, которая у вас есть. Почему важно быть удовлетворенным способом достижения вашей цели?

Ценности перечисляются в порядке приоритетности. Например, в одном бизнесе определили достоинство как прерогативу, потому что решили, что достоинством нельзя жертвовать ни в коем случае, даже ради обретения другой ценности; в другом поставили безопасность прежде обслуживания, потому что безопасность людей для них важнее, чем их удобство.

Порядок ценностей важен. Например, если в бизнесе главная ценность - прибыль, что сделает работник, если у него будет возможность приумножить прибыль нечестно? Что он сделает, если честность, возможно, будет стоить прибыли? Если честность первична по отношению к прибыли в списке ценностей, он знает, что делать. Организация формируется тем, как она справляется с конфликтующими ценностями.

Высшая ценность церкви – это почитать Бога, и ни одна цель не должна достигаться способом, не достойным Всевышнего.

Список ценностей должен быть коротким (4-5), потому что люди не могут фокусироваться на обширном списке.

Организация должна определить свои ценности посредством самоисследования. У нее уже есть ценности, их просто нужно выявить.

Организация не может просто исповедовать ценности, не следуя им. Некоторые организации заявляют о своих ценностях, но на самом деле их никто не придерживается, в том числе и персонал компании; в таком случае клиенты понимают, что на самом деле утверждение ценностей ничего не значит.

Список ключевых ценностей должен быть коротким, просто сформулированным, всем известным и применимым к любой ситуации.

Ценности не выбираются в расчете на хороший результат. Если все же выбор был осуществлен таким образом, это означает, что ценности надуманы и будут изменены, чтобы получить результаты получше. Ценности не выбираются, исходя из того, что они хорошо работают, а из того, что они на самом деле очень важны.

Коллинз и Порас говорят следующее о «ключевой идеологии» и о том, что в этом уроке мы называем «ценностями».

Чрезвычайно важно не путать ключевую идеологию с культурой, стратегией, тактикой, действиями, правилами или неключевыми практиками. Со временем должны меняться культурные нормы, линии продукта, цели, компетентность и административные правила; должна меняться структура организации и система поощрения. В итоге, единственное, что со временем в компании не должно меняться – это ее ключевая идеология, если она хочет быть компанией с видением.[2]

Иногда организация начинает свою деятельность и становится успешной с определенным продуктом или идеей. Люди в компании могут думать, что организация существует, чтобы производить данный продукт или следовать идее, однако продукт или идея могут не всегда соответствовать ценностям организации. Может прийти время, когда они уже не будут удовлетворят нужду. Лучше для организации установить свои ценности, а затем быть готовыми делать, что потребуется, чтобы их реализовать.

Миссионерская организация ежемесячно финансово помогала многим церквям. Большинство бюджета тратилось на поддержку функционирования общин, однако лидеры начали осознавать, что их самая важная ценность - развивать церкви, которые бы были управляемы и обеспечены поместной общиной. Оказалось, что их рутинная поддержка препятствовала достижению цели, поэтому они начали менять свою стратегию и действия, чтобы достичь ценности. Они осознали, что их целью было помогать церквям так, чтобы сделать их сильными и самостоятельными, а не зависимыми от них.

«Единственный истинный надежный источник стабильности – это сильные внутренние ключевые [ценности] и готовность меняться и адаптировать все, кроме главного».[3] Организация должна демонстрировать искренне и постоянно свои ценности во всем, что делает.

[4]Тот факт, что ценности – это основа каждой организации, показывает нам, что организация должна развивать свою культуру. Сильная организация выстраивает культуру; ее ценностей придерживается не только лидерская команда.

Необходимо, чтобы сотрудники организации верили в ценности и следовали им. Если люди, способные влиять, не верят в ценности организации и не поддерживают их, компания не может быть сильной. Организация должна постоянно продвигать людей, которые придерживаются ценностей. Люди, не поддерживающие ценности компании, не должны занимать лидерские должности. Окружение должно одобрять поддержку ценностей настолько сильно, чтобы некоторые люди сами уходили, а других это наоборот привлекало.

Сильная дисциплина в организации не означает отсутствие гибкости и толерантности по отношению к разнообразию. Посвященные люди могут поддерживать многообразие во всем, кроме ценностей. Сильная дисциплина в организации означает, что люди должны придерживаться ценностей во всем, что они делают.

Ценности становятся реальными, только когда вы демонстрируете их в своем поведении и в том, что вы требуете такого поведения от других. Если вы готовы пойти наперекор вашим ценностям, чтобы что-то было сделано, заявленные ценности не являются настоящими: что-то другое более важно для вас.

Построено навечно

Коллинз и Поррас изучали компании, которые оставались великими долгое время, в то время как другие, подобные им, закрывались. Они назвали самые лучшие компании «компаниями, обладающими видением».[5]

Компании, обладающие видением, более продуманно приобщают сотрудников к ключевой идеологии, в отличие от компаний, пришедших в упадок; при этом они создают культуру, которая настолько сильна, что создается впечатление отношения к ценностям организации, как к своей религии.

Компании, обладающие видением, по сравнению с распавшимися компаниями, гораздо внимательнее относятся и выбирают управляющий персонал на основании того, как они подходят к ключевой идеологии.

Компании, обладающие видением, намного больше, чем компании, находящиеся на грани краха, побуждают своих людей к более постоянному соответствию ключевой идеологии в таких аспектах, как цели, стратегия, тактика и организационный дизайн.

Организация должна найти способы внедрения ключевых ценностей, научить их применять и наблюдать их на практике, чтобы видеть отзывы и адекватно реагировать на них. Все действия и правила компании должны указывать на ценности: правила должны быть соответствующими и направленными на укрепление ценностей.

Стадия 2: Осознание цели

Цель компании основывается на ключевых ценностях. Цель не должна быть уникальной и отличающейся от целей других компаний.

Цель направляет и вдохновляет в достижении высокого качества работы. Организацию нужно оценивать на основании того, насколько хорошо она выполняет свою миссию.

Цель также не меняется. Это не то же самое, что цели, по достижении которых устанавливаются новые. Главная цель не может быть достигнута в том смысле, что может наступить такой момент, когда она исчерпает себя.

Организация будет иногда меняться в том, как она достигает своей цели; она должна адаптироваться к меняющимся нуждам для того, чтобы сохранить свою первоначальную цель.

До того, как появилось электричество, в домах не было холодильников. Существовали компании, которые доставляли молоко на дом ежедневно. Сейчас практически у всех есть холодильники, и молоко может храниться несколько дней. Если бы компания существовала только с целью ежедневной доставки молока, она прекратила бы свое существование, однако, если их целью было обеспечение продуктами удобным способом, они смогли бы найти другой путь развития. Возможно, они организовали бы пункт продажи молока и молочных продуктов или же доставляли бы наряду с молоком и другие продукты.

Церковное здание располагалось в районе, характеризующемся притоком людей. Много бедных людей из разных этнических групп переезжали в этот район, и люди из церкви не знали, как евангелизировать это новое население, потому что у общины не было цели, которая дала бы им видение для этого района; поэтому люди продали здание и перенесли церковь в другой район.

Стадия 3: Донесение видения

Видение – это описание того, как все должно быть. Видение – это образ реальности в случае, если бы организация стала абсолютно успешной. У лидера должна быть эта картинка в разуме, и он должен транслировать ее организации различными способами.

Видение – это ответ на следующий вопрос: «Как бы все было, если бы у нас был абсолютный успех?»

Лидер должен общаться и вести себя таким образом, чтобы у людей не оставалось сомнений относительно его страсти и посвящения видению.

Люди действуют, исходя из базового понимания реальности, которое контролирует то, как они видят свои личные вопросы. У них есть понимание того, как все есть и как должно быть. Это понимание контролирует то, как они видят возникающие у них ситуации.

«Лидер должен формировать способ мышления последователей относительно того, что реально, а также того, что истинно и что важно… Цель лидера - достичь долгосрочных перемен и общего одинакового понимания этих вопросов».[6] Лидер должен постоянно объяснять, как все есть и как должно быть.

Группа верующих начала церковь в убогом месте большого города. Их ценности – Евангелие, поместная церковь и семья. Их цель – показать совместную церковную жизнь в этой заброшенной местности. Их видение – чтобы этот район изменился по мере того, как люди начнут жить такой жизнью в церкви, как задумал Бог. Их цели – передать жизнь церкви людям в округе конкретными способами.

Стадия 4: Установление целей

Цели – это конкретные шаги в сторону достижения видения. Они должны быть измеримы, а также путь достижения достаточно прост, понятен и распознаваем.

Цели основаны на ценностях, потому что они демонстрируют, как ценности должны влиять на клиентов, команду, местность и мир.

Все цели должны быть подчинены тому, чтобы показывать то, каким должно быть влияние ценностей.

Бланчард описал взаимоотношения между целями и ценностями следующим образом: «Цели для будущего. Ценности сейчас. Цели устанавливаются. Ценности проживаются. Цели меняются. Ценности – это скала, на которую можно рассчитывать. Цели задают людям путь. Ценности питают усилия».[7]

Цели не должны быть вечными. Иногда их нужно менять, когда меняется ситуация. Ценности не меняются, но цели могут, чтобы они могли служить ценностям в меняющихся обстоятельствах.

Компания в Соединённых Штатах создавала и продавала продукт для управления лошадьми. Когда автомобили стали широко используемы, люди перестали покупать продукты для управления лошадьми. Из-за того, что у компании не было главной цели, выраженной в пошаговых инструкциях, для создания нового продукта, компания перестала существовать.

Ключ к потрясающей, полной энергии, гибкой и преуспевающей команде – это понимание того, что люди управляемы ценностями, а не целями.[8]

Хорошая команда мотивирована великой целью. Планка не должна быть настолько высокой, чтобы команда считала, что в реальности она недостижима, потому что в таком случае это уже не цель; однако она должна быть настолько высокой, чтобы это было грандиозным успехом, требующим и великих вложений. Люди вне организации могут думать, что цель недостижима, но она должна быть такой, чтобы мотивированная команда считала ее реальной.

Достижение целей нужно праздновать и отмечать, чтобы их видели как знаки на дороге к видению.

► Что происходит, если группа усердно трудится, не видя конкретных целей?

Стадия 5: Планирование стратегии

Стратегия – это работа над составлением плана действий, с помощью которых будут достигнуты цели. Стратегия должна быть основана на реальном взгляде на обстоятельства, доступных ресурсах и способностях, а также на разумных, но сложных целях.

Стратегия также включает в себя установление правил. Людям в организации нужны образцы, которым они могут следовать, демонстрирующие ценности и достигающие основной цели; в противном случае нет постоянного качества.

Церковь должна учить людей, как приветствовать посетителя, как молиться с кем-то у алтаря, какое ученичество предложить новообращенному, как реагировать на материальную нужду в общине и многим другим практикам. Если церковь не обсуждает это и не составляет грамотный план, она не может ожидать, что люди хорошо справятся с этими задачами.

Установление целей происходит до разработки стратегии, но цели будут адаптироваться в процессе построения стратегии.

Стратегия будет адаптирована по мере того, как вы будете видеть результат ваших действий. Редко случается так, что стратегия настолько идеальна, что не нуждается во внесении поправок. Настойчивое движение в неправильном направлении – ошибка намного серьезнее, чем начало движения в ошибочном направлении.

Значительные изменения стратегии могут стоить времени, труда, ресурсов, поэтому создавайте свою стратегию настолько хорошей, насколько это возможно на ранней стадии. Если вы можете найти способ, испытайте что-либо сначала в меньшем масштабе, тогда вы будете знать, работает это или нет. Лучше вкладывать в расширение чего-то небольшого, но испытанного на практике, когда есть понимание, как это работает.

Армия любого государства создается с целью защиты населения во время войны. Большинство стран по всему лицу земли, как правило, не находятся в состоянии войны, поэтому тысячи мужчин обучаются для этой цели, а затем проводят большинство своего времени, делая другую работу. Армии тяжело найти себе цель, когда нет войны, поэтому часто создаются постановления и правила, которые снабжают людей занятиями, не имея четкой цели.

Если у церкви нет четкой цели, она может стать занятой развитием правил, постановлений и процедур.

Стадия 6: Действия

Действия должны следовать за стратегией. Начать действовать - означает подобрать помощников, выполнять работу, управлять мероприятиями, постоянно адаптировать методы и наблюдать за эффективностью.

Миссионерская организация обеспечивала финансовой поддержкой сотни церквей в разных странах, однако в процессе размышления над своими ценностями пришло осознание, что первоначально организация была основана людьми, которые доносили Евангелие недостигнутым им народам. Они осознали, что распространение Евангелия было их основной целью, и поэтому решили установить новые цели и новый план действий. Вместо того, чтобы поддерживать образовавшиеся церкви, они будут фокусироваться на привлечении миссионеров в новые места.

Стадия 7: Достижение

Достижение – это не просто успех большой цели. Достижение – это также успех в маленьких целях на пути. Любой видимый прогресс к видению – это достижение.

Миссионерская организация работала над утверждением церквей, которые были бы обучены и подготовлены к осуществлению проектов. У организации были налажены взаимоотношения со многими церквями, большинство из которых не были организованы этой миссией, но были взращены под ее влиянием. Лидеры организации осознали, что их целью было развитие и укрепление церквей, поэтому основная цель заключалась не в евангелизации и организации церквей, а в развитии способности церквей выполнять эту работу. Они начали фокусироваться на расширении тренингов для церквей.

Команда христиан поделилась Евангелием с алкоголиками и наркоманами, некоторые из них обрели спасение. Они посещали разные церкви, но им было тяжело найти общину, которая бы поняла и приняла их. Они сформировали новую церковь, которую вела команда, преподавшая им Евангелие. Ценности этой церкви – Евангелие для зависимых и их преображение. Главная цель - евангелизация и ученичество для зависимых. Стратегия заключалась в планировании мероприятий и программ, которые удовлетворят духовные нужды зависимых и бывших зависимых.

Позвольте студентам поделиться, как изменятся их цели или действия благодаря этому уроку.

[1]«Использование средств не должно уменьшать нашу веру в Бога, и наша вера в Бога не должна препятствовать использованию данных нам средств для достижения нашей цели».
- Хадсон Тейлор

[2]Коллинз и Поррас. Построено навечно. - С. 82.

[3]Там же.

[4]«Успех не может прийти от бездейственных людей. Методы меняются, и люди тоже должны меняться».
- Джеймс Кэш Пенни

[5]Коллинз и Поррас. Построено навечно. - Концепции со страницы 71.

[6]Mohler, The Conviction to Lead, 47.

[7]Blanchard, The Heart of a Leader, 145.

[8]Blanchard, The Heart of a Leader, 117.