包括教會在內的許多組織似乎以為自己的目的很明確，因此從未認真思考過組織成立的目的。他們假設了組織的目的，並覺得應該進行特定活動，他們的目標只是為了讓那些活動成功。

管理者試圖把工作做好，領袖則應當思考哪些工作需要完成，把事情做好固然重要，但要先確認這些事情是對的。牧師不應該只做個管理者，而是要成為領袖。

無論是教會事工、企業或其他類型機構，每個組織都有一個重要的發展過程。

[1]教會或許會假設其存在的目的是為了提供更好的敬拜服務、照顧會友以及在社區傳福音，但他們也許從未擬訂計畫，有計畫的讓這些事情發生。

組織應該經歷的發展過程包括了自我檢視。

什麼是對組織最重要的事？
組織存在的目的為何？
成功代表的意義？
有哪些特定成功是可以透過計畫達成的？
我們現在可以做些什麼來達成目標？

這些問題呼應了組織發展的前五個階段。組織發展過程會經歷的階段包括：

價值觀、
目的、
願景、
目標、
策略、
行動、
成就。

這些階段不全然是獨立的，例如，組織在發掘其價值觀的同時可能已開始規畫策略並採取行動。

先後順序很重要，因為每個階段都會影響到接續它的階段。任一個階段的變動都會使所有後續階段隨之變動，舉例來說，假如組織對於其目的的理解改變了，就會導致其目標與所定義的成就跟著改變。

過程不會只發生一次，價值觀及目的經過充分傳達後就不應該更動，但其他事情是可以改變的。無論目標是否達成，都必須設定新的目標。在達成目標或失敗之後，組織必須再次檢視其價值和目的、闡明願景、設定新目標、規畫新的策略等。

組織內的各項計畫與部門可能處於不同的發展過程階段。

► 為什麼許多組織從來不說明他們的目的?

第一階段：發掘價值觀

價值觀是描述我們認為最重要事物的詞彙，每個人都有自己的價值觀，團體則是由一群共享價值觀的人所組成，組織也有價值觀，組織存在的目的就是為了服務這些價值觀。

就基督徒而言，無論從商或服事，最終的價值觀就是取悅上帝。一個設計用來討上帝喜悅的組織(不應有其他目的)，它的價值觀會認真看待聖經真理、教會及福音。

就連非基督教組織通常也是建立在某些善良的價值觀之上，因為他們存在的目的是為了滿足人類的需求。

有個商業組織列出的價值觀為：凡事誠實、注重品質、維持關係並不斷學習。

對任何企業而言，創造利潤是很重要的一個價值觀，如果沒有利潤，企業就無法完成目標，然而即使是企業，也未必將獲利列為最重要的價值觀。

另一間大型企業列出的價值觀則是：安全、服務、樂趣及成功。成功意味著企業獲利，但這個目標如果沒有其他價值觀輔助是無法達成的。其他價值觀提高了獲利的可能性，因為沒有人想要光顧一間無法滿足他們需求的公司。

組織所依據的價值觀當然也可能是不好的，例如特定人士擁有至高無上的權力或是憎恨其他團體，這樣的組織很難長久鞏固，且通常具有毀滅性。

價值觀說明了組織人員在為目標努力時應有的行為。

光是達成目標還不夠，一個人需要對達成目標的過程感到滿意。例如，人不應該對靠作弊贏得比賽感到滿意。人會想要享受不靠作弊獲勝帶來的喜悅，因為作弊等於蒙蔽自己真正勝利的可能性。

► 想想你的目標，為什麼對自己達成目標的方法感到滿意很重要?

價值觀是根據優先順序排列的。例如，ㄧ間企業把誠信列在第一位，因為絕對不可為了其他價值而犧牲誠信。另一間企業把安全置於服務之前是因為人身安全比企業的權宜更重要。

價值觀的順序很重要，比方說，ㄧ企業對於獲利與誠實同等重視，當可藉由欺騙賺取利益的機會出現時，員工該如何應對？當誠實可能會影響獲利時，員工又該怎麼做？假如價值觀把誠實列在獲利之前，員工就會知道如何自處。組織是透過其處理價值觀衝突的方式而成形的。

教會的最高價值觀是尊榮上帝，不可用不尊榮上帝的方法來達成目標。

價值觀清單不宜太冗長(或許4-5個就夠了)，太多反而容易失焦。

組織必須透過自我檢視找出其價值觀，包括正在遵循的價值觀，以及那些應該被發掘的價值觀。

組織不能只做出價值觀的聲明。有些組織根本沒有遵循所宣揚的價值觀，員工及客戶也知道這些價值觀聲明不具任何意義。

列出的核心價值觀應該簡短、清楚、所有成員都知道，並套用於所有情況。

選擇價值觀不是因為它們能帶來好的結果，假如根據這個原因選擇價值觀，那就是一種偽裝，會為了得到更好的結果而改變。不要因為可以得到好結果而選擇價值觀，而是應該選擇最重要的。

柯林斯(Collins)和薄樂斯(Porras)提出以下關於「核心理念」的說法，他們談論的就是這課所提到的「價值觀」。

「不要將核心理念與文化、策略、戰術、操作、政策或其他非核心的慣例混淆，這是非常必要的。隨著時間增長，文化規範必須改變、策略必須改變、產品線必須改變、目標必須改變、技能必須改變、管理政策必須改變、組織結構必須改變、獎勵系統必須改變。而最後唯一不該隨著時間改變的就是企業的核心理念--若公司想成為一間有願景的企業。」[2]

有時組織因為特定產品或點子而成功，組織人員可能會認為組織的存在就是為了供應這項產品或遵循那個點子，然而，產品或點子未必都能實踐組織的價值觀，總有一天他們會無法滿足需求。因此組織最好能建立價值觀，然後做好實踐價值觀的準備。

某個傳教組織每個月提供許多教會財務上的支援，大部分的預算都花費在例行的支援上。但是領袖開始意識到，組織最重要的價值是培育由在地人所帶領及支持的教會，他們對教會的例行支援阻礙了目標的達成，於是他們開始改變策略與行動，使其更符合組織的價值觀。他們意識到組織的目的是幫忙教會能變得更茁壯，而不是讓他們產生依賴性。

「真正可靠的穩定來源是強烈的內在(價值觀)核心，以及改變並調適除了核心以外的所有事物的意願」。[3]

[4]組織必須在所有事項都真誠且一致地展現其價值觀。

價值觀是每個優良組織的基石，這項事實告訴我們，組織必須發展自己的文化，穩固的組織有其文化，組織的價值觀不只是領導團隊所遵循的價值觀而已。

員工必須要相信並遵循組織的價值觀，假如組織內具有影響力的人對組織的價值觀有疑慮且不支持，組織就不可能茁壯。組織需要持續讓堅守價值觀的人升遷，不認同此價值觀的人則不應該繼續領導。組織環境應鼓勵對價值觀的支持，這樣一來，有些人選擇離開，其他人則受到吸引。

組織的嚴格紀律不表示缺乏彈性或無法忍受變化。只要員工具忠誠度，他們幾乎可在所有事情上做變化，除了價值觀以外。嚴格紀律意謂著組織員工無論做任何事，都必須堅守價值觀。

只有在你的行為以及要求別人的行為上展現價值觀，價值觀才會變得真實。假如你為了完成某件事而做出與你宣揚的價值觀相反的事情，那麼所宣揚的價值觀就不是真正的價值觀，顯然其他事情對你而言更加重要。

基業長青

科林斯 (Collins) 和薄樂斯 (Porras) 研究為何有些公司能歷久彌新，有些公司卻沒落衰敗，他們把表現較好的公司稱為「有願景的公司」[5]

有願景的公司比逐漸沒落的公司更能充分將核心信仰灌輸給員工，打造如宗教信仰般堅定的文化與價值觀。

有願景的公司會比逐漸沒落的公司更謹慎培育資深管理階層，並根據他們與核心信仰的契合度加以挑選。

有願景的公司會比逐漸沒落的公司更能導引員工朝著核心信仰看齊，包括目標、策略、戰術及組織設計等面向。

組織必須找到灌輸核心價值的方法、教導這些價值的應用，並觀察實作以便收集反饋並加以修正。公司的所有行為及政策必須展現這些價值觀，政策必須具有一致性並相輔相成。

第二階段：了解目的

公司的目的乃根據核心價值建立，不一定要與其他機構區隔。

目的會引導並啟發卓越，評估時應根據公司履行其目的的優劣程度著手。

目的是不會改變的，目的不同於目標，並非達成後就換一個，從終止的觀點來看，目的是永遠無法履行的。

組織有時會變更其履行目的的方法，而且為了保持初衷，組織必須根據需求的變動做出調整。

在電力普及之前，家中缺乏冷藏設備，乳品公司必須每天將牛奶送到客戶家裡，現在許多城市的居民家中都有冰箱可以保存牛奶數天不壞，假如一家公司唯一的業務就是送牛奶，那這間公司就會被淘汰了。但如果公司的目的是提供便利的產品，或許就能重啟爐灶，例如成立販售牛奶和其它乳製品的中心，或是提供牛奶之外其他各式產品送貨到府的服務。

有間教堂坐落在正在改變的社區內，許多不同族群的窮人正陸續搬進此社區。教會會友不知道如何向社區的新居民傳福音，由於教會的目的無法提供這些居民一個願景，因此會友決定將此建物賣了，把教會遷到別處。

第三階段：分享願景

願景是對事情應有模樣的描述，假如組織成功實現願景，願景就成了事實，領袖應牢記於心，並透過各種方法在組織中傳達。

這個問題的答案就是願景：「假如我們成功了，事情會變成怎樣」?

領袖的溝通方式及行為應該要能讓組織員工對領袖的熱情及其對願景的承諾深信不疑。

人們做事的方法乃出於對現實的基本了解，而這個方法控制了他們對個別議題的看法，他們對事物的現狀與應有的狀態有自己的理解，而這種理解控制了他們如何看待個別發生的問題。

「領袖必須幫助跟隨者建立何謂真實、何者為真、什麼正確、什麼重要的思考方式…。領袖應努力達成這些問題的持久改變與普遍共識」[6]。

領袖應經常說明事情的現況以及理想狀態應如何。

一群信徒在大城市的貧困地區創辦了教會，他們的價值觀是福音、在地教會及家庭。他們的目的是在這個貧困地區展現教會的群體生活，他們的願景是讓人們追隨上帝旨意過著教會生活，進而改善這個地理區域。他們的目標就是透過特定方式將教會生活傳達給社區居民。

第四階段：設定目標

目標是達成願景的特定步驟，目標應為可量測並顯而易見的。

目標乃建立在價值觀上，因為目標顯示了這些價值觀應如何影響客戶、團隊、社區以及世界。

所有的目標要能表達價值觀應有的影響。

布蘭查(Blanchard)將價值觀與目標之間的關係描述為：「目標是為了未來，價值觀是為了現在，設定好目標就能活出價值觀。目標會改變，價值觀則如岩石一樣屹立不搖，目標使人前行，價值觀讓努力持續不懈。」25F[7]

目標不是永久性的，有時隨著情況的改變，目標也要改變。價值觀則不會變，但目標必須改變，才能在不斷變動的情況下實現價值觀。

一間位於美國的公司生產並販售馬車產品，汽車普及後，買馬車用品的人越來越少，由於這間公司缺乏可以用來表達的新產品的目標，於是公司就倒閉了。

「建立傑出、熱情、靈活與準時團隊的關鍵就是確保成員都是以價值為導向而非目標導向。」[8]

制訂大目標可以激發優良團隊，但目標不宜過高讓團隊認為不可能達成，因為這樣就不算是真正的目標。然而目標也不能訂得過低，必須高到需要付出許多努力才能獲得成功。不屬於組織的人可能會覺得目標不可能達成，但這個目標應該是團隊認為可能達到的目標。

目標達成後值得慶祝並紀念，這樣這些目標才會被視為邁向願景這條路上的標記。

► 假如團隊試圖在沒有特定目標的情況下努力工作，會發生什麼事情？

第五階段：擘劃策略

策略是制訂能達成目標的行動計畫，策略應以實際的環境觀點、可用的資源及才能、合理但又充滿挑戰性的目標為基礎。

策略應包括制訂政策，組織人員需要可彰顯價值並達成目的的遵循模式，否則將無法維持品質的穩定。

教會應訓練會友學習如何接待訪客、如何陪同他人在祭壇上禱告、提供初信者什麼樣的門徒訓練，如何回應會眾的物質需求以及其他行為。假如教會沒有討論這些事情並定好計畫，教會就無法期待會友有好的表現。

制訂策略之前要先設定好目標，當策略執行完畢後，就要適時調整目標。

採取行動時策略會隨著行動的效果進行調整，很少有策略完美到不需要修正。持續朝著錯誤方向進行比一開始走錯方向還糟。

大幅更改策略會造成時間、工作及資源的浪費，所以在行動早期就要盡量制訂完善的策略。假如你能找到方法先從小規模嘗試，你就會知道是否可行。最好是在嘗試過可行的小基礎上逐漸擴大規模。

國軍的目的是在戰爭時候保衛國家。多數國家大多時間都處在太平時期，上萬名為此目的接受訓練的士兵大部份時間都在做其他的事。不打仗的時候，軍隊好像就失去了目標，通常須仰賴多重規範及政策讓軍人保持忙碌，但卻沒有明確的目的。

假如教會的目的不夠明確，就可能會為了制訂規則、政策及程序而忙得團團轉。

第六階段：採取行動

行動應遵循策略，包括招募幫忙的人手、完成工作、管理活動、持續調整方法、激勵員工及觀察果效都是可採取的行動。

ㄧ傳教機構在數個國家協助支援上百間教會，然而經過思考他們的價值後，他們意識到這個組織原本是由ㄧ群想要把福音傳給未得之民的人所創辦，因此傳福音才是組織的主要價值，目的是把福音傳到新的地方。於是他們決定設立新的目標並規畫新的行動方案，與其支援已成立的教會，他們把焦點放在招募及差派傳教士到新的地方。

第七階段：體驗成就

成就不只是成功完成一項大目標，成就也來自許多進行中目標的成功。朝願景邁進的任何顯著進步都是一種成就。

ㄧ傳教組織透過訓練及計畫來建立教會，他們擁有許多關係教會。大部份的教會都不是由此傳教組織建立，但深受其影響而變得茁壯。組織領袖意識到他們的價值觀是培養及強化教會，因此他們的目的不只是傳福音及建立教會，而是要強化教會事工的能力，於是他們開始著重教會的培訓。

一群基督徒將福音傳給有毒癮或酒癮的人，當中有些人改信了基督，他們加入不同的教會但卻發現要找到一間了解並接納他們的教會並不容易。於是他們成立了一間新教會，由當初傳福音給他們的團隊帶領。這間教會的價值觀就是傳福音及感化成癮者，目的為協助福音的傳揚並舉辦針對成癮者的特別門徒訓練課程。至於策略就是規劃活動及課程，滿足成癮者及戒癮者精神上的需求。

讓學生分享上完這堂課後，他們期待如何改變自己的目標或行動。

[1]

使用方法不是減少我們對上帝的信心，而我們對上帝的信心也不該阻撓我們使用任何為了完成祂目的的方法。

- 戴德生

[2]柯林斯 (Collins)、薄樂斯 (Porras) ，《基業長青》， 82頁。

[3]柯林斯 (Collins)、薄樂斯 (Porras)，《基業長青》， XX頁。

[4]

成功不是來自僵化的人，方法會改變，人必須跟著改變。

- 詹姆士．潘尼

[5]柯林斯 (Collins)、薄樂斯 (Porras)，《基業長青》，概念來自第71頁。

[6]莫勒 (Mohler)，《領導的信念》， 47頁。

[7]布蘭佳 (Blanchard)，《一分鐘激勵》， 145頁。

[8]布蘭佳 (Blanchard)，《一分鐘激勵》， 117頁。