De nombreuses institutions – y compris des églises- ne se donnent jamais la peine de porter une réflexion critique sur la finalité de leur corpus d’activités pour la simple et bonne raison qu’elles sont satisfaites de leur mission. Ainsi, elles s’engagent uniquement dans la réalisation des activités sélectionnées. Leurs objectifs se résument uniquement à la réussite de ces activités.

Si le premier souci d’un gestionnaire est celui du travail bien fait, un leader doit être préoccupé par le travail qui doit être fait. Il est important de bien faire, mais il faut aussi apprendre à établir des priorités. Un pasteur ne doit pas être seulement un gestionnaire, mais aussi un leader.

Toute institution - qu’il s’agisse d’un ministère ou d’une entreprise- doit être l’objet d’un processus de développement résultant d’une vraie planification.

Une église peut assumer que sa raison d’être consiste à célébrer des cultes d’adorations édifiants, s’occuper de ses membres et évangéliser la communauté sans qu’elle soit en mesure d’élaborer des plans devant l’amener à la concrétisation de sa vision.

Pour cela, toute institution doit être l’objet d’un processus de développement nécessitant une sérieuse autoévaluation.

Qu’est-ce qui est plus important au regard de l’institution?
Quelle est la raison d’être de l’institution?
Qu’est-ce que la réussite selon les standards de l’institution?
Quels sont les aspects viables du projet de l’institution?

Ces questions correspondent aux cinq premières étapes du processus de développement organisationnel.

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Les constituants du processus de développement organisationnel sont:

Les valeurs
Le but
La vision
Les objectifs
La stratégie
L’action
La réussite

Ces éléments sont en fait plus ou moins interdépendants; une institution peut, par exemple, être en train de définir sa stratégie ou d’agir sur un cas donné alors qu’elle est en train de définir ses valeurs.

L’ordre des constituants n’est pas sans importance, car chaque étape du processus influe sur l’étape suivante. La moindre modification survenue lors d’une étape affecte la configuration de l’étape suivante. Par exemple, si une organisation change complètement son but, elle changera ses objectifs ainsi que sa définition de la réussite.

Le processus de développement organisationnel ne peut être réalisé une fois pour toute. Tous les éléments du processus peuvent être modifiés, à l’exception des valeurs et du but qui doivent être l’objet d’une sérieuse réévaluation avant de subir toute modification. Il faut toujours se fixer de nouveaux objectifs qu’ils soient atteints ou non. Après la réussite ou l’échec, l’institution doit réviser ses valeurs et son but, clarifier sa vision, fixer de nouveaux buts, planifier la nouvelle stratégie, etc.

Divers programmes et départements d’une institution peuvent travailler sur les différentes étapes du processus de développement.

► Pourquoi le but ultime de nombreuses institutions est-il un secret bien gardé?

Étape 1: l’adoption des valeurs

Le terme valeur est attribué à tout ce qui est digne d’une certaine considération. D’une manière générale, chaque individu a ses propres valeurs ; et les groupes sociaux sont des agrégats d’individus partageant des valeurs communes. Ainsi, une institution a des valeurs et n’existe que pour elles.

Que ce soit en affaires ou dans le ministère, la valeur suprême du chrétien est de plaire à Dieu. Une institution chrétienne dont les valeurs sont orientées vers la glorification de Dieu (ce qui ne devrait pas être autrement) prendra au sérieux la vérité biblique relative à l’Église et l’Évangile.

Il existe des institutions non chrétiennes aux valeurs nobles et méritoires. Il en est ainsi lorsque ces institutions existent pour répondre à des besoins de l’homme. Par exemple, une entreprise avait décliné ses valeurs comme suit: l’intégrité en toute chose, des soins de qualité, des relations humaines solides et la diffusion de la connaissance.

La quête de profit est l’une des valeurs essentielles des entreprises qui ont besoin des grands moyens financiers pour accomplir fidèlement leur mission. Cependant, même dans le cas d’une entreprise à but lucratif, le profit ne devrait pas être la valeur la plus importante.

Une autre grande entreprise avait adopté les valeurs suivantes: la sécurité, le service, le divertissement et le succès. Le succès représente le profit pour l’entreprise, mais il ne doit pas se réaliser au détriment des autres valeurs. D’ailleurs, les autres valeurs augmentent la possibilité de faire du profit, car les clients ne s’attachent à aucune entreprise qui soit incapable de répondre à leur besoin.

Il est improbable qu’une institution soit fondée sur des valeurs machiavéliques comme le pouvoir illimité d’un leader ou la haine envers un groupe ethnique. De telles institutions résistent rarement à l’épreuve du temps et représentent une menace pour la communauté.

Les valeurs déterminent le comportement des membres d’une institution par rapport à leur travail et leur mission globale.

L’entreprise ne doit pas considérer uniquement les résultats. Les membres doivent être satisfaits du chemin parcouru pour y arriver. Le fait de gagner à un jeu au moyen de la triche n’a rien de satisfaisant. Le vrai champion ne triche pas, car la triche réduit la possibilité d’une victoire réelle.

► Considérez maintenant l’un de vos objectifs. Pourquoi est-il important d’être satisfait de la façon dont vous allez l’atteindre?

Par ailleurs, les valeurs doivent être énoncées suivant un ordre de priorité. Prenons le cas de cette entreprise qui a consigné «intégrité» en tête de liste parce que cette valeur ne doit jamais être sacrifiée au profit d’une autre. Une autre entreprise place la sécurité avant le service, car la sécurité des gens, estime-t-elle, est plus importante que leur confort.

L’ordre des valeurs est également important. Que fera l’employé d’une entreprise dont les valeurs sont le profit et l’honnêteté, s’il doit faire un profit en étant malhonnête? Que fera-t-il lorsque le choix d’être honnête provoquerait des pertes de profits? Si l’honnêteté précède le profit dans la liste des valeurs, l’employé saura quoi faire. Toute institution est façonnée par la façon dont elle traite les conflits entre les valeurs.

La valeur suprême de l’Église est d’honorer Dieu ; et aucun but ne doit être atteint à l’encontre de cette valeur.

La liste des valeurs essentielles doit être courte (4 ou 5 éléments), car un grand nombre de concepts diminuent l’attention. Les valeurs doivent être adoptées par le truchement d’une autoévaluation. L’adoption se fait après une période d’essaie et de mise en application.

Une institution ne peut se contenter de professer des valeurs. De nombreuses institutions revendiquent des valeurs qu’elles ne mettent pas en pratique; les employés ainsi que les clients finissent par assimiler la profession de valeurs à un discours creux et stérile.

La liste des valeurs fondamentales doit être brève, simple, connue de tous et appliquée en toute situation.

On n’adopte pas des valeurs juste pour avoir des résultats formidables. Une telle action traduirait que les valeurs adoptées ne sont que des prétextes et sont sujettes à être modifiées dès que se manifestera la volonté d’avoir des meilleurs résultats. Les valeurs ne sont pas choisies parce qu’elles charment le public, mais parce qu’elles sont vraiment les plus importantes.

Collins et Porras font la déclaration suivante au sujet de « l’idéologie fondamentale », concept qu’ils utilisent pour le terme «valeur» que nous utilisons dans cette leçon.

«Il est éminemment important de ne pas confondre l’idéologie fondamentale à la culture, la stratégie, la tactique, les modes opératoires, les politiques ou autres pratiques non spécifiques d’une institution. Au fil du temps, les normes culturelles, la stratégie, la production, les objectifs, les compétences nécessaires, les politiques administratives, la structure et le système de récompense doivent être tous révisés et modifiés. Le seul élément qu’une entreprise désirant de rester une institution visionnaire ne devrait changer au fil du temps est son idéologie fondamentale.»[1]

Lorsqu’une institution connait le succès avec un produit ou une idée, les membres de cette institution peuvent croire qu’elle existe juste pour fournir ce produit ou soutenir cette idée. Toutefois, ce produit ou cette idée peut à un moment donné être en déphasage aux valeurs de l’institution ou inefficace face aux nouveaux défis. Il est donc préférable pour une institution de se statuer sur des valeurs avant qu’elle se lance dans des projets devant soutenir les valeurs professées.

Une organisation missionnaire octroyait une aide financière mensuelle à un groupe d’églises. Cette aide financière servait en grande partie à faire fonctionner ces congrégations. Mais à un moment de la durée, les dirigeants de l’organisation réalisèrent que la valeur fondamentale de l’organisation était d’œuvrer au développement des églises locales et de faire en sorte qu’elles soient financièrement soutenues par leur communauté respective. L’aide systématique aux églises a entravé la réalisation de cet objectif. Ils ont donc changé de stratégie et leur mode opératoire pour être en harmonie à leur valeur. Ils ont compris que le but de l’organisation consistait à aider ces églises à être autonomes et non à les maintenir dans la dépendance.

« La seule source de stabilité véritable et fiable se résume à la présence d’un solide noyau interne [de valeurs] et la volonté de changer et de s’adapter à toute circonstance, sans modifier ce noyau. »[2]

Il faut que les valeurs professées par l’institution soient parfaitement manifestées dans toutes ses opérations d’une manière authentique et cohérente.

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Les valeurs constituent le fondement de toute institution solide. De ce fait, chaque institution doit développer une culture propre en fonction de ses valeurs. Les valeurs d’une institution ne doivent pas être seulement l’affaire de l’équipe de direction. Il faut que les autres membres de l’institution les embrassent et acceptent de les appliquer. Si des membres influents ne les embrassent ni les soutiennent, l’institution s’affaiblira. Pour cela, l’institution doit constamment honorer les membres qui respectent ces valeurs et démettre ceux qui ne les respectent pas de leur position de leadership. La vie institutionnelle devrait aussi promouvoir le respect de ces valeurs au point que certains membres abandonnent et d’autres acceptent de les remplacer.

La présence de la rigueur et de la discipline au sein d’une institution n’entrainent pas nécessairement l’annulation de la flexibilité et la tolérance de la diversité. L’engagement des membres n’exclut pas non plus des divergences sur des questions ne relevant pas des valeurs. La rigueur et la discipline ont pour finalité l’application stricte des valeurs de l’institution.

La matérialisation des valeurs se réalise seulement lorsque les actions et le comportement du leader soient conformes aux exigences qu’il impose aux autres. La disposition à agir de manière contraire aux valeurs professées dans l’optique d’obtenir un quelconque résultat laisse entendre que ces valeurs ne sont pas plus importantes que les intérêts personnels du leader.

Construire pour durer

Collins et Porras ont étudié des entreprises qui ont pu réussir et s’imposer là où d’autres entreprises similaires ont fait faillite. Ces auteurs ont attribué le nom d’« entreprises visionnaires » à ces compagnies réussies.[3]

Les entreprises visionnaires s’inscrivent dans une démarche d’endoctrinement de leurs employés en fonction de l’idéologie fondamentale adoptée –de façon plus poussée par rapport aux entreprises en faillite– et elles créent des cultures si fortes que celles-ci se rapprochent des crédos religieux.

Contrairement aux entreprises en faillite, ces entreprises investissent dans la formation des administrateurs expérimentés qui sont sélectionnés en fonction d’une liste de critères et de leur mode d’interaction à l’idéologie fondamentale.

Les entreprises visionnaires veillent également à ce que l’idéologie fondamentale soit au cœur de toute opération se rapportant aux objectifs, à la stratégie, la tactique et l’orientation de l’institution – aspect très négligé par les entreprises en déclin.

Toute institution doit se donner les moyens lui permettant de vulgariser ses valeurs fondamentales, d’en enseigner les applications et de mettre en place un système de récompense et de correction. Si la philosophie et les transactions de l’institution doivent rehausser les valeurs professées, celles-ci doivent être cohérentes aux politiques en vigueur et se renforcer mutuellement.

Étape 2: l’atteinte du but

Le but d’une institution s’enracine dans les valeurs fondamentales de cette institution. Le but peut ne pas être différent du but des autres institutions.

Le but guide et inspire l’excellence. Une institution doit être évaluée par la façon dont elle atteint son but.

Le but est également immuable. Il est différend des objectifs, qui une fois atteints, sont remplacés par d’autres. Le but n’est jamais complètement accompli dans le sens qu’il ne reste rien d’autre à accomplir.

Parfois une institution modifie la stratégie initiale qu’elle avait adoptée pour attendre un but fixé afin de pouvoir s’adapter à l’évolution des besoins et de conserver son but originel.

Avant l’invention de l’électricité la réfrigération n’existait pas dans les foyers. Ces derniers se faisaient livrer le lait au quotidien par des entreprises. De nos jours, la plupart des citadins disposent de réfrigérateurs et peuvent garder le lait au frais pendant plusieurs jours. Si une entreprise existait uniquement pour assurer la livraison du lait, elle finirait par perdre sa raison d’être. Mais si le but de l’entreprise était d’assurer l’accessibilité du produit, elle s’activerait à trouver de nouvelles façons de faire. Peut-être se transformerait-elle en un magasin de lait et d’autres produits laitiers. Elle pourrait aussi se mettre à livrer aux clients d’autres produits que le lait.

Le bâtiment d’une église se trouvait dans une zone en pleine mutation. Des gens pauvres appartenant à divers groupes ethniques venaient de s’installer dans la zone. Les membres de l’église ne savaient pas comment évangéliser cette nouvelle population. Puisque l’église n’avait pas un but qui pourrait lui inspirer une vision pour la zone, les membres vendirent l’édifice et relocalisèrent l’église dans un autre endroit.

Étape 3: le partage de la vision

La vision est une description de la réalité envisageable. Elle est une représentation de la réalité future au cas où l’institution réalise ses objectifs. Le leader doit avoir cette image à l’esprit et pouvoir la communiquer à toutes les composantes de l’institution de diverses façons.

La vision est la réponse à la question: «Comment sera l’avenir après si nous réussissons parfaitement?»

Le leader doit communiquer et se comporter de telle façon que les membres de l’institution n’ont aucun doute concernant sa passion et son engagement à l’endroit de la vision.

Il est une tendance chez l’homme de coordonner ses actions à la lumière de sa compréhension de la réalité immédiate qui influence son rapport aux défis personnels. Chacun a sa propre représentation de la réalité et de son comportement dans le cadre de cette réalité. Cette représentation dicte les réponses à adoptées faces aux défis qui se posent.

« Le leader détient le droit de façonner la mentalité de ses partisans quant à la réalité, la vérité, la justice et l’indispensable […] Les dirigeants doivent opérer des changements durables et promouvoir une position commune sur les questions essentielles.»[4] Il est donc de la responsabilité du leader d’expliquer la réalité et d’en proposer une nouvelle comme perspective d’avenir.

Un groupe de croyants avaient implanté une église dans un quartier pauvre d’une mégapole. Ils avaient pour valeurs l’Évangile, l’église locale et la famille. Ils se donnaient pour but de démontrer la fraternité chrétienne au sein de l’église dans une zone appauvrie. La vision de ces croyants était la transformation de l’espace physique à mesure que la communauté se laissait transformer par la volonté de Dieu. Leurs objectifs étaient de communiquer la vie de l’église à la communauté de manières spécifiques.

Étape 4: la fixation des objectifs

Les objectifs sont des étapes spécifiques menant vers la réalisation de la vision. Ils doivent être mesurables et facilement identifiables.

Les objectifs se basent sur les valeurs ; ils montrent comment les valeurs affectent les clients, l’équipe, la communauté et le monde.

Les résultats de chaque objectif doivent refléter les valeurs.

Blanchard décrit la relation entre les valeurs et les objectifs comme suit:

« Les objectifs sont pour l’avenir, mais les valeurs appartiennent au présent. Les objectifs sont prédéfinis. Les valeurs sont vécues au quotidien. Les objectifs changent, mais les valeurs sont des rocs auxquels on s’accroche. Les objectifs font bouger les gens. Les valeurs les insufflent le courage de continuer.»[5]

Les objectifs ne devraient être permanents, mais modifiables au gré des circonstances. Les valeurs sont immuables, mais les objectifs doivent être changés afin qu’ils puissent continuer à soutenir les valeurs dans des situations changeantes.

Il y avait une entreprise américaine qui se spécialisait dans la fabrication et la vente du matériel d’équitation. L’avènement et la popularisation des automobiles lui firent perdre la majeure partie de ses clients. Le fait que le but originel de cette entreprise n’était pas favorable à une reformulation des objectifs et une reconversion dans la production de nouveaux produits, l’entreprise a dû fermer ses portes.

« La clé pour avoir une équipe exceptionnelle, enthousiaste, flexible et déterminée est de s’assurer que les membres s’activent autour des valeurs et non autour des objectifs.»[6]

Les équipes excellentes sont mues par des objectifs pertinents. Il ne faut pas que l’objectif, de par ses exigences, se révèle irréalisable dès le départ; dans ce cas ce n’est plus un objectif. Mais l’objectif doit être énorme au point que sa réalisation serait donc impossible sans un maximum d’effort. Les gens externes à l’institution peuvent juger que l’objectif est impossible, cependant l’équipe motivée le considèrera possible et croira en sa matérialisation.

Il faut célébrer et fêter les occasions marquant la réalisation des objectifs afin qu’elles soient considérées comme des panneaux de signalisation sur la route menant vers la vision.

► Quelles peuvent être les retombées du fait de travailler dur sans objectifs précis?

Étape 5: la planification de la stratégie

Une stratégie est un plan d’action devant assurer la réalisation du but. La stratégie doit découler d’une vision réaliste des circonstances, des ressources et moyens disponibles sans négliger les défis liés aux buts raisonnables.

Une stratégie inclut également la définition de règlements internes. Les membres d’une institution ont besoin d’un cadre référenciel statuant sur les valeurs et le processus à suivre pour atteindre le but.

L’église locale a le devoir de former des membres sur la façon qu’ils doivent accueillir un visiteur, prier avec quelqu’un à l’autel, orienter un nouveau converti vers le discipulat, solutionner les problèmes matériels de la congrégation, etc. Si une église ne se prononce pas sur ces sujets ni adopter un bon plan, elle ne peut s’attendre à ce que tout se passe sans heurt.

La fixation des objectifs se réalise avant la définition de la stratégie, mais ces objectifs seront tout de même révisés à l’étape de la stratégie.

Vous aurez à réviser votre stratégie à mesure que vous évaluez les résultats de vos actions. Il est rare qu’une stratégie soit si parfaite qu’elle ne nécessite aucune révision à la longue. Or, le fait de persister dans une mauvaise direction est pire que celui de commencer dans une mauvaise voie.

Les modifications majeures apportées à une stratégie peuvent consommer beaucoup de temps, de travail et de ressources. De ce fait, assurez-vous dès le départ que la stratégie retenue est aussi parfaite que possible. Si possible, appliquez-la d’abord à petite échelle pour savoir si elle fonctionnera ou non. Il est toujours préférable d’investir dans le développement d’une stratégie dont l’efficacité a été démontrée à petite échelle.

La mission d’une armée est de défendre sa nation en temps de guerre. Mais la plupart des nations ne sont pas toujours en guerre. Par conséquent, des milliers d’hommes sont formés pour une mission, puis passent le plus clair de leur temps à d’autres occupations. Il est difficile pour une armée de se donner un but en période de paix. Pour cela, les armées ont tendance à élaborer des règlements et des politiques pour garder les soldats occupés sans un objectif clair.

Une église en manque de but précis, se mettra à élaborer des règles, des politiques et des procédures comme occupation.

Étape 6: l’implémentation de l’action

L’action succède normalement à la stratégie. Elle consiste à recruter le soutien nécessaire, finaliser les projets, superviser les activités, assurer constamment la révision des méthodes, garder motivés les acteurs impliqués et évaluer l’efficacité.

Une organisation missionnaire soutenait des centaines d’églises dans plusieurs pays. Une réflexion sur les valeurs de l’organisation amena les leaders à réaliser que l’organisation a fait ses débuts avec des missionnaires apportant la Bonne Nouvelle dans des contrées non encore touchées par l’Évangile. Ils se sont rendu compte que la diffusion de l’Évangile était la principale valeur de l’organisation, et sa propagation en de nouveaux endroits était le but. Ils ont décidé de fixer de nouveaux objectifs et de planifier de nouvelles actions. Au lieu de soutenir les églises déjà implantées, l’organisation s’est concentrée sur le recrutement et l’envoi de missionnaires.

Étape 7: l’expérience de la réussite

La réussite ne se résume pas uniquement au fait d’atteindre un énorme but. Elle est aussi la somme des succès des nombreux objectifs accomplis sur son chemin. Tout progrès évident vers la vision est une réussite.

Il y avait une organisation évangélique qui s’impliquait dans l’implantation des églises. Elle s’occupait également des projets de ces églises ainsi que de la formation de leurs membres. Cette organisation était en contact à un grand nombre d’églises. Mais la plupart de ces églises n’étaient pas fondées par la mission, elles ont été plutôt renforcées par elle. Les dirigeants de l’organisation se sont rendu compte que leur valeur était le développement et le renforcement des églises. Par conséquent, leur but principal n’était pas d’évangéliser et d’implanter des églises, mais celui d’augmenter la potentialité des églises en vue de ce travail. C’est alors qu’ils ont commencé à se concentrer sur le développement et la formation des églises.

Une équipe formés de chrétiens avaient évangélisé un groupe de toxicomanes et d’alcooliques, et plusieurs d’entres eux sont devenus chrétiens. Ces nouveaux convertis ont visité plusieurs églises, mais ils ne trouvaient pas une seule qui les accueillait et les acceptait. Ils ont formé une nouvelle église sous la direction de l’équipe qui les avait évangélisés. Les valeurs de cette église sont l’évangélisation et la transformation des toxicomanes. Son but est de faciliter l’évangélisation et le discipulat des toxicomanes et sa stratégie consiste à planifier des activités et des programmes qui répondent aux besoins spirituels des anciens ainsi que des actuels toxicomanes.

Permettez à certains étudiants de partager avec la classe ce qu’ils vont faire pour changer leurs objectifs ou leurs actions en raison de cette leçon.

[1] Collins et Porras, Built to Last, 82.

[2] Collins et Porras, Built to Last, XX.

[3] Collins et Porras, Built to Last, 71.

[4] Mohler, The Conviction to Lead, 47

[5] Blanchard, The Heart of a Leader, 145.

[6] Blanchard, The Heart of a Leader, 117.

[7] Ceux qui réussissent doivent éviter la voie de l’invariabilité. Les méthodes sont sujettes au changement et les hommes doivent changer avec eux.
- James Cash Penney

[8]L’utilisation des moyens ne doit pas diminuer notre foi en Dieu ; la foi en Dieu ne doit pas nous empêcher d’utiliser les moyens qu’il nous a donnés pour accomplir sa mission et ses objectifs.
- J. Hudson Taylor